Thực ra vấn đề luôn tồn tại nhưng chúng ta thường nghĩ là không có vấn đề. Nếu cứ giữ nguyên hiện trạng thì nguy cơ thất bại ngày càng tăng cao nhưng rất ít nguời nhận ra điều này. Vậy phải làm thế nào để nhìn ra được vấn đề?
Không nhìn thấy vấn đề đơn giản vì không có “tiêu chuẩn”.
Ví dụ, khi biểu thị số lượng sản phẩm lỗi bằng biểu đồ cột, có thể bạn chỉ cảm nhận được “số lượng hàng lỗi đang tăng”. Nhưng chỉ cần bạn xác định rõ mục tiêu cho tiêu chuẩn số lượng hàng lỗi được phép mắc phải, sau đó kẻ một đường ngang chỉ mục tiêu trên biểu đồ thì có thể phát hiện ra “hiện tại đã đạt được mục tiêu hay không”.
Nếu có tiêu chuẩn có thể phán đoán ngay được hiện trạng đang bình thường hay bất bình thường. Nếu có tiêu chuẩn tham chiếu, chắc chắn sẽ nhìn ra vấn đề.
Tại Toyota có suy nghĩ về 5S, đó là 5 chữ cái đầu của từ tiếng Nhật Seiri (Sàng Lọc), Seiton (Sắp Xếp), Seiso (Dọn Dẹp), Seiketsu (Sạch Sẽ), Sitsukei (Tuân Thủ). Mục đích của 5S không đơn thuần là dọn dẹp sao cho thật đẹp, mà còn là làm rõ vấn đề, tình trạng bất thường, sao cho nhìn qua là có thể thấy được để tiến hàng kaizen, nâng cao hiệu suất công việc. Không chỉ Toyota mà nhiều công xưởng đang áp dụng 5S tại nơi làm việc.
Nếu bạn có cơ hội tham quan công xưởng của Toyota, có thể thấy được họ làm triệt để 2S đầu, tức là seiri, seiton. Tại Toyota, họ không đặt những đồ không cần thiết tại nơi làm việc, và đồ vật cũng được quy định vị trị đặt rõ ràng . Do đó, khi có bất thường xảy ra chúng ta có thể thấy ngay vấn đề.
Ví dụ, xe đẩy chuyển đồ được quy định chỗ để bằng cách vẽ đường viền xung quanh. Giả sử xe đẩy bị đặt lệch ra khỏi đường viền thì đó là điều không bình thường. Trạng thái được seiri, seiton được coi là tiêu chuẩn để phán đoán vấn đề.
Những chuyên gia đào tạo có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại Toyota , trong suy nghĩ của họ, môi trường làm việc của Toyota trở thành tiêu chuẩn. Khi đến những công xưởng nơi họ chỉ đạo, nếu có những vị trí chưa được seiri, seiton thì họ có thể chỉ ra được đây là những chỗ cần phải xem xét, sắp xếp lại.
Những nơi không có tiêu chuẩn thì không có kaizen. Nếu không quyết định được tiêu chuẩn thì không thể nhìn ra vấn đề, mà không nhìn ra vấn đề thì cũng không thể kaizen.
Xây dựng “hình thái lý tưởng”
Có hình thái lý tưởng là có tiêu chuẩn. Tại Toyota “hình thái lý tưởng” là từ được sử dụng khá nhiều. Khi giải quyết vấn đề, tiến hành kaizen, vấn đề được định nghĩa là sự chênh lệch giữa hiện trạng và hình thái lý tưởng. Giải quyết vấn đề là quá trình xóa bỏ khoảng chênh lệch đó.
Chuyên gia đào tạo Morikawa Yasuhiro, khi ghé thăm một công ty thuộc Toyota Group đã bị shock. Ông chia sẻ:
“Tại Toyota hằng ngày chúng tôi tiến hành 5S một cách triệt để, do đó bản thân tôi cũng cảm thấy tự hào vì công xưởng của mình đạt trình độ seiri, seiton khá cao. Nhưng khi tới công xưởng này, tôi thấy họ đã vượt xa chúng tôi rất nhiều. Tại công xưởng sản xuất xe ô tô, sàn nhà có dính chút dầu mỡ, phoi sắt rơi ra từ các chi tiết là điều khó tránh, nhưng tại công xưởng này một giọt dầu hay một mảnh phoi nhỏ cũng không có trên sàn. Tại đây, họ xây dựng công xưởng sạch sẽ không khác gì nơi sản xuất thực phẩm. Từ đó trở đi, tiêu chuẩn về 5S của chúng tôi được nâng lên, và chúng tôi cũng nhìn ra nhiều vấn đề cần kaizen tại nơi làm việc.
Bằng việc nhận thức đâu là “hình thái lý tưởng” sẽ giúp chúng ta nhìn ra được đâu là vấn đề, đâu là điểm cần kaizen mà từ trước tới giờ có thể chúng ta không nhận ra đó là vấn đề.
Bí quyết để nhận ra vấn đề đó là “xây dựng được tiêu chuẩn”. Để làm được điều này, có cách làm hiệu quả đó là so sánh.
Ví dụ bạn có thể thử so sánh cách làm việc hiện tại của mình với cách làm việc của người làm việc nhanh hơn. Thử so sánh nội dung bản đề án mình viết với nội dung bản đề án của một người viết hay. Nếu bạn làm công việc tại phòng kinh doanh thì có thể so sánh cách làm việc của mình với người làm việc với thành tích tuyệt vời.
Nếu làm rõ tiêu chuẩn mà mình muốn hướng tới thì tự khắc sẽ thấy được vấn đề mà mình cần cải thiện.
—————————————————————————————————————-
Trích cuốn Thất bại học của Toyota.
