Không để cá nhân xuất sắc nhất ra đi thì cá nhân xuất sắc thứ hai sẽ không bao giờ xuất hiện.
Các cấp trên luôn có suy nghĩ muốn giữ nhân viên xuất sắc gần bên mình. Bởi vì khi làm vậy, công việc của bản thân họ sẽ trở nên nhẹ nhàng và đương nhiên thành quả cũng tăng lên đáng kể.
Tuy nhiên, ở đây tồn tại một mối nguy hại đó là người xuất sắc thứ hai sẽ khó nhận được sự dạy dỗ từ cấp trên. Nếu cứ duy trì như vậy hoạt động của tổ chức sẽ ngày càng trì trệ.
Chuyên gia đào tạo Yoshiaki Katou cho biết: “Ở Toyota, các cấp trên luôn để ý đến những cá nhân xuất sắc nhất và sẵn sàng để họ ra đi”.
“Có cấp trên của Toyota khi phải tìm cấp dưới để đưa đi công tác hay thay đổi nhân sự thì họ sẽ lựa chọn nhân viên giỏi nhất của phòng ban đi.
Thực tế mọi cấp trên đều muốn giữ người có khả năng ở vị trí kề cận. Vì vậy, thông thường người ta sẽ lựa người ở khoảng vị trí thứ 3.
Tuy nhiên, chỉ khi người giỏi nhất ra đi thì người giỏi thứ hai mới trưởng thành được. Bởi vì sự tồn tại của người xuất sắc nhất luôn làm lu mờ người từ vị trí thứ 2 trở đi. Mọi người hằng ngày đều quan sát tác phong làm việc của người giỏi nhất và chịu tác động từ nó. Vì vậy, ngay khi không có sự hiện diện của người giỏi nhất thì những người còn lại sẽ phát huy được thực lực của bản thân. Chỉ là họ chưa từng có cơ hội để làm như thế mà thôi”.
Trong công tác đào tạo con người, việc luân chuyển cá nhân xuất sắc đóng một vai trò vô cùng quan trọng.
Chính vì thế, nếu một cá nhân xuất sắc ra đi và trở về, các cấp trên nên chào đón nồng hậu và để họ đảm nhận ở một vị trí cao hơn.
Làm như vâỵ chúng ta sẽ lần lượt đào tạo được những thành viên ở dưới còn lại đi lên các vị trí cao hơn cho tổ chức.
Đào tạo những người từ vị trí thứ 2 trở đi cũng là cách bồi dưỡng người xuất sắc nhất.
Những chuyên gia đào tạo khác cũng luôn cảm thấy tầm quan trọng của việc đào tạo người xuất sắc thứ hai trong công ty.
Những chuyên gia đào tạo này khi bắt tay vào dẫn dắt công việc thường sẽ thành lập một nhóm mới cho dự án cải cách. Những người tham gia nhóm cải cách có không ít người là thành viên xuất sắc hàng đầu, được công ty kỳ vọng.
Khi nhóm đạt thành tích tốt, thì chắc chắn thành viên xuất sắc nhất sẽ càng thêm tự tin. Điều này là đáng khích lệ nhưng cũng có khả năng khiến thành viên này sẽ trở nên “kiêu ngạo”.
Như thế, người ở vị trí thứ nhất không còn ý chí cố gắng trong công việc như trước nữa, và chúng ta không chỉ phải lo lắng về khả năng phát triển của người ở vị trí thứ hai mà còn của chính người xuất sắc nhất. Đây chính là tác dụng phụ của việc đối xử đặc biệt với những cá nhân xuất sắc.
Tóm lại, việc đào tạo những người ở vị trí thứ hai về sau là vô cùng quan trọng.
Phát huy khả năng của người xuất sắc nhất rất quan trọng nhưng đồng thời cũng phải tạo cơ hội cho nhân tài từ vị trí thứ hai trở đi phát triển.
Nếu không làm như vậy, đến lúc người giỏi nhất bỏ việc thì năng lực của tổ chức sẽ sụt giảm đi đáng kể.
Point:
Các cấp trên thường mong muốn giữ “một cấp dưới làm được việc” ở vị trí gần gũi mình nhất. Thế nhưng nếu không để người xuất sắc nhất ra đi sẽ dẫn đến kết quả hoạt động của tổ chức bị trì trệ.
Biên tập: Phạm Duy.
