Thành quả công việc xuất phát từ đào tạo nhân viên
Ở Toyota, để tăng hiệu quả và năng suất, thay vì mua máy móc, thiết bị mới, họ tin rằng việc đào tạo nhân viên sẽ nhanh cho kết quả hơn. Thành quả không tạo nên từ máy móc, mà từ việc đào tạo con người.
Việc mua mới hoặc tu sửa nâng cấp máy móc để nâng cao thành quả sẽ trở nên vô nghĩa nếu người trực tiếp đứng máy không sử dụng thành thạo chúng.
Máy móc mới có thể sẽ nâng cao được năng xuất trong sản xuất, nhưng đó cũng chỉ là hiệu quả nhất thời mà thôi.
Do đó, thay vì nâng cấp máy móc, việc đào tạo người sử dụng nó sẽ mang lại hiệu quả nhanh và dài lâu hơn.
Nếu nhân viên có thể sử dụng thành thạo máy móc đó, họ sẽ nỗ lực đưa ra nhiều ý tưởng kaizen để nâng cao năng xuất. Đó mới là điều quan trọng.
Chuyên gia đào tạo nhân viên Nakashima chia sẻ kinh nghiệm tại nơi ông từng làm việc như sau:
“Bộ phận của chúng tôi đối lập với các bộ phận có quy mô lớn như lắp ráp, chế tạo thân xe. Tôi thấy rằng tinh thần làm việc của công nhân trong xưởng thấp. Công xưởng luôn ở trong trạng thái không thể tăng năng suất, nhân viên không tuân thủ các quy tắc cơ bản trong công xưởng của Toyota về ‘5S’ như seiri, seiton. Tôi còn nhận thấy nhiều thiết bị tại công xưởng bị bỏ bê không dọn dẹp trong suốt một năm.
Rồi tôi quyết định một ngày nghỉ nọ, tôi kêu gọi sự giúp đỡ của những người phụ trách máy móc, thiết bị cùng đến công xưởng và tự tay tôi phủi những lớp bụi đen bám dày đặc trên các dàn máy cũng như lau sạch bóng các thiết bị này.
Nhìn thấy tôi đi đầu làm gương lau dọn, các nhân viên trong công ty nhiệt huyết hẳn lên. Từ đó, họ dần thay đổi cách nhìn và trở nên lắng nghe những lời tôi nói hơn.
Khi cấp dưới trong công xưởng trưởng thành và dần dần tự mình suy nghĩ để hành động, cũng là lúc hiệu quả và tính sản xuất tăng lên.”
Khi cấp trên làm việc thực sự “hết mình”, cấp dưới sẽ nghe theo
Chuyên gia đào tạo nhân viên Kensyo Shimizu chia sẻ, ông cũng nhận thấy việc đào tạo, lay động cấp dưới là cách nhanh nhất giúp tạo ra thành quả.
“Người quản lý không chỉ đưa ra mệnh lệnh ‘làm đi’ mà phải tự mình đi đầu làm gương bắt tay vào làm. Chẳng hạn, khi những người nhân viên trẻ đề xuất ‘Chúng tôi muốn kaizen những chỗ này’, hãy trả lời cho họ ‘Tôi sẽ làm dù bằng cách nào đó’ và phải bắt tay vào tìm cách thực hiện kaizen ngay lập tức. Làm vậy cấp dưới sẽ rất vui vì mong muốn của họ được cấp trên giải quyết ngay tức thì.
Từ đó, các cấp trên có thể mở ra nhiều hơn các phương án khác nhau để đào tạo cấp dưới. Nếu làm được như vậy sẽ giúp cấp dưới trưởng thành, cùng với đó hiệu quả và năng xuất cũng tăng theo.”
Khi cấp trên có thể quan tâm đến điều đó, mọi người xung quanh cũng sẽ thay đổi.
Những người cấp trên chỉ đưa ra chỉ thị để nhận đánh giá tốt về mình, hoặc trốn tránh trách nhiệm sẽ khiến cấp dưới học theo những thói xấu đó. Ngược lại, nếu cấp trên tự mình đi đầu làm gương bắt tay vào làm và thực sự muốn làm cho nơi làm việc trở nên tốt hơn, chắc chắn cấp dưới cũng sẽ học và làm theo.
Có đào tạo được cấp dưới hay không được quyết định bởi việc cấp trên có thực sự nỗ lực “hết mình” hay không.
Dịch giả: Nguyễn Cao Cường
Biên soạn: Nguyễn Đăng Vũ
Theo cuốn “Cách thức đào tạo nhân viên của Toyota”
