Tôi vào công ty khi ông Ohno Taiichi đã là phó giám đốc.
Ông Yamada vào công ty khi ông Ohno đã trở thành phó giám đốc và ông Suzuki đã trở thành đội trưởng, những người đã có đóng góp rất lớn cho công ty.
Ông Ohno được biết tới như là người biến suy nghĩ “Just In Time” của nguyên tổng giám đốc – người sáng lập Toyota Shoichiro trở nên tốt hơn, và đặt nền móng cho “phương thức sản xuất Toyota”. Còn ông Suzuki được coi như huynh đệ với ông Ohno, là người đã tận tâm tận lực đưa phương thức Toyota ăn sâu vào tiềm thức của công xưởng.
- Kanban là dụng cụ cho chúng ta biết khi nào, ở đâu và cần cái gì.
- Khi có phát sinh lỗi, nhân viên sẽ dừng dây chuyền sản xuất và giải quyết ngay vấn đề đã xảy ra.
- Tự lao động hoá là thiết bị, máy móc được gắn thêm trí tuệ của con người.
Phương thức Toyota, nền tảng cho sự phát triển của Toyota tới tận bây giờ đã được xây dựng bởi 2 người đàn ông này.
Ông Ohno Taiichi khi không nhận được câu trả lời sẽ cho nhân viên xuống xưởng để tự suy nghĩ.
Rất nhiều nhân vào công ty từ nửa sau những năm 90 đều lấy hình ảnh của ông Ohno Taiichi và ông Suzuki và coi đó là hình mẫu của một nhân viên bình thường.
“Ông Ohno là người tạo ra phương thức sản xuất Toyota, còn ông Suzuki là người thực thi dưới xưởng. Chúng ta vẫn thường thấy hình ảnh nghiêm khắc khi hai người làm việc nhỉ.”
Theo ông Yamada, trước khi xuống xưởng, ông Ohno thường tự vẽ ra “hình thái lý tưởng” cần đạt được.
Khi cảm nhận được công xưởng thực tế khác với “hình thái lý tưởng” mình nghĩ ra, ông sẽ cho dừng công việc. Sau đó, ông tập trung nhân viên tại khu vực đó lại và “bắt” nhân phải suy nghĩ nên kaizen thế nào thì tốt.
“Ông Ohno thường không nói ra câu trả lời của mình, cũng không chỉ phải ‘làm thế này hay thế kia’, mà bắt nhân viên phải tự mình động não.”
Nếu lường trước được sự việc và báo cáo “Tôi muốn làm thế này” thì…
Người quản lý ở Toyota khá vất vả. Họ không bao giờ nhận được ngay câu trả lời “nên làm thế này” là bị đòi hỏi phải tự suy nghĩ và đưa ra phương án giải quyết.
Khi tự mình suy nghĩ rồi đưa ra phương án kaizen, nhân viên có lẽ sẽ lo lắng phương án đưa ra không đúng và bị trách mắng. Tuy nhiên, nếu nhân viên nghĩ đây là phương án tốt nhất và báo cáo rằng “tôi muốn là thế này” thì ông Ohno sẽ không bao giờ phủ định điều đó.
“Khi đó ông Ohno thường nói ‘Các cậu nghĩ nó tốt thì làm thử ngay đi’. Tôi thường nghe thấy cấp trên của mình bị nói như vậy.”
Để nhân viên làm thử những việc đã suy nghĩ cẩn trọng.
Tại sao ông Ohno lại thường nói những câu này. Ông Yamada đã giải thích rằng.
“Đương nhiên, ông Ohno luôn có ‘Hình thái lý tưởng’ cho riêng mình. Nhưng nếu nhân viên dưới xưởng nghĩ được rằng ‘Đây mới là hình thái lý tưởng phù hợp với mình’, ‘Vì thế tôi muốn thực hiện kaizen này’ thì chẳng phải sẽ tốt hơn sao? Tại sao không làm thử theo lập trường của mình.
Đương nhiên, khi đưa ra những phương án không tốt hoặc bị sai lệch nhân viên sẽ bị nói là phải suy nghĩ lại.
‘Các cậu nghĩ nó tốt thì làm thử ngay đi’. Đây là câu nói đương thời khi các quản lý nghe thấy sẽ biết được ý tưởng của mình khả thi và ngay lập tức thực hiện.”
Khi phát biểu ý tưởng kaizen trước ông Ohno…
Ông Yamada đã có lần được ông Ohno khen thưởng. Đó là khi ông phát biểu thành quả kaizen của mình.
Ý tưởng kaizen của ông Yamada liên quan tới công đoạn tạo hình tấm nắp trên. Tại công đoạn này, nhân viên bắt buộc phải sử dụng búa dùng khí nén. Tuy nhiên, chiếc búa lại trở thành vấn đề khi gây ra tác hại không tốt cho người sử dụng.
Để sử dụng được chiếc búa này, đòi hỏi nhân viên phải có cảm giác và kĩ thuật cao. Đối với nhân viên mới rất khó để sử dụng thành thục ngay lập tức. Vì thế những nhân viên sử dụng thành thạo phải làm việc với chiếc búa trong một thời gian khá dài.
Tuy nhiên, đây là công việc có sử dụng khí nén nên tác động lên cơ thể nhân viên là rất lớn. Vì có phát sinh chấn động nên khi sử dụng trong thời gian dài, tay và cổ tay của nhân viên có thể sẽ bị tổn thương.
Thêm vào đó, mặc dù là công đoạn cần được thay thế bằng máy nhưng không thể thực hiện được ngay lập tức nên vẫn cần một phương án có thể thực hiện được trong phạm vi có thể.
Phương án kaizen của ông Yamada khá đơn giản.
- Tất cả nhân viên làm việc tại khu vực đều phải nhớ công việc đó.
- Sau đó, mỗi nhân viên chỉ làm việc luân phiên tại vị trí đó trong 2 giờ.
- Vì một ngày làm việc 8 giờ nên cần 4 người mỗi ngày.
Nếu làm được như vậy, tác động lên cơ thể nhân viên có thể được giảm đi đáng kể. Chỉ cần làm theo cách này trong vòng 1 năm, cũng là lúc thiết bị tự động sẽ được hoàn thành và lắp đặt.
“Ông Ohno đã rất quan tâm và khen ngợi phương án kaizen của tôi. Tôi rất hạnh phúc về điều này bởi vì ông là người rất ít khi khen nhân viên.”
Hâu như việc gì ông cũng để nhân viên tự suy nghĩ. Sau khi suy nghĩ thật nhiều và đưa ra ý tưởng thì ông Ohno sẽ giao phó trách nhiệm cho nhân viên tự thực hiện “Các cậu nghĩ nó tốt thì làm thử ngay đi”. Nếu ý tưởng vượt qua sự tưởng tượng, ông sẽ dành lời khen ngợi nhân viên đó.
Ông Ohno là người quản lý như vậy.
[divider]
Bùi Linh
Tham khảo: トヨタの上司
