Kỳ 1: Giải mã văn hóa
Thế giới đã có nhiều thay đổi trong thập kỷ vừa qua. Các công ty ngày càng nhanh chóng hòa nhập vào quy mô toàn cầu nhờ lực lượng nhân viên đa dạng hơn bao giờ hết. Cơ cấu tổ chức ít phân cấp hơn và đòi hỏi hợp tác nhiều hơn. Những văn phòng hiện tại với kết nối mạng cùng với các công nghệ tiên tiến làm phân tán sự tập trung là những khó khăn không ngờ tới đối với các nhà quản lý của thế kỷ 20.
Chúng tôi đã đặt câu hỏi cho các chuyên gia,trong các lĩnh vực như giao tiếp đa văn hóa, mạng lưới thông tin và khoa học hành vi rằng: kỹ năng điều hành nào nên được trau dồi để đáp ứng những thách thức mới. Loạt bài viết sẽ cho chúng ta đáp án về vấn đề này thông qua đánh giá của họ.
Marco, một giám đốc điều hành người Ý của một công ty công nghệ tại Mumbai, không thể khơi gợi cảm hứng làm việc cho những nhân viên Ấn Độ của mình. Anat, một nhà tư vấn quản lý Israel làm việc tại Mỹ, gặp khó khăn trong việc đưa ra nhưng phản hồi theo “phong cách Mỹ”. Seungwoo, giám đốc điều hành một công ty phần mềm Hàn Quốc gặp rắc rối trong việc giữ chân các nhân viên Trung Quốc ở văn phòng mới tại Thượng Hải. Đáng lẽ cả 3 người quản lý này đều phải thành công trong môi trường làm việc đa văn hóa ấy. Bởi vì họ đều có cái mà Mansour Javidan gọi là “tư duy toàn cầu”. Họ đều là những nhà quản lý được đánh giá cao và có những kinh nghiệm làm việc quốc tế. Họ cũng có sự nhạy cảm về các vấn đề văn hóa, như Macro biết rằng công nhân Ấn Độ quen với những nhà lãnh đạo độc đoán hơn những công nhân Ý; Anat biết rằng hầu hết những người Mỹ đều thích phản biện hay chỉ trích theo một cách tế nhị thay vì những phản hồi thẳng thắn mà cô thường đưa ra; và Seungwoo biết những người chủ Trung Quốc có xu hướng gia trưởng hơn những người Hàn Quốc. Ba nhà lãnh đạo đều có động lực để vận dụng những kiến thức này và đúng là những thành công trong công việc của họ cũng phụ thuộc vào điều này.
Nhưng điều gì đã ngăn cản họ vươn tới thành công ? Tôi đã dành 10 năm nghiên cứu hàng trăm chuyên gia kinh doanh. Tất cả bọn họ đều hoặc bị đưa vào những môi trường văn hóa xa lạ hoặc làm việc với những đồng nghiệp nước ngoài. Và tôi tin rằng Marco, Anat, và Seungwoo đều thiếu một kỹ năng mà tôi gọi là “giải mã các nền văn hóa” – đó là khả năng thay đổi thái độ để phù hợp với các chuẩn mực văn hóa khác nhau. Giải mã văn hóa đòi hỏi phải có động lực, thông tin, tư duy. Nó cũng đòi hỏi năng lực quản lý những thách thức về tâm lý. Đó là khi một ai đó cố biến những hiểu biết về văn hóa thành hành động.
Giám đốc điều hành thường cảm thấy không còn là chính mình khi hành vi của họ xung đột với những giá trị đã ăn sâu vào tiềm thức và càng khó chịu hơn khi những người khác coi đó là sự phản ánh về con người họ. Họ cũng cảm thấy bất lực, lo lắng và e ngại vì cách hành xử khác xa với môi trường xung quanh. Tìm hiểu sâu hơn nữa, họ có lẽ cảm thấy thất vọng và tức giận vì họ phải thay đổi. Nhưng rốt cục, những nhà quản lý sẽ không thay đổi thái độ của họ theo những nhu cầu của cấp dưới, mà thường sẽ ngược lại. Những cảm xúc ấy vẫn có thể cản trở những nhà điều hành “giải mã văn hóa” và tác động đến sự nghiệp của họ và thành công của công ty.
Vậy điều gì có thể giúp họ vượt qua vấn đề này?
Bước đầu tiên là phải chuẩn đoán và nhận định được những thách thức bạn đang đối mặt.
Trong trường hợp của Marco, việc quá tin tưởng trao quyền cho cấp dưới đã khiến anh không thể kiểm soát được từ trên xuống dưới. Thường thì đội ngũ quản lý tại Mumbai cần được lãnh đạo theo phong cách nghiêm khắc để có thể đáp ứng được kế hoạch đề ra. Thế nhưng cứ khi nào tiến trình công việc quá chậm chạp, đến mức anh phải la mắng các nhân viên, anh lại cảm thấy có lỗi (“Mình không nên đối xử với nhân viên theo cách này!”) và tiêu cực (“Mình thật là lố bịch!”).
Bước thứ hai là điều chỉnh thái độ để làm giảm sự căng thẳng của bạn.
Điều này có nghĩa là thực hiện những điều chỉnh nhỏ nhưng có ý nghĩa lớn, vừa thích hợp với điều kiện mới và vẫn thể hiện đúng giá trị của bạn. Nó có ý nghĩa là bạn phải chọn lựa những hành vi, thái độ pha trộn yếu tố của cả hai nền văn hóa. Marco đã có thể lựa chọn một khoảng trung gian nằm giữa phong cách quản lý kiểu Âu châu và kiểu quản lý thiên về sử dụng quyền lực như ở Ấn Độ. Anh có thể quyết đoán hơn mà không cần la hét. Anat cũng có thể đưa ra những phản hồi tốt hơn phù hợp với người Mỹ trong khi vẫn giữ lại được phong cách yêu cầu một cách trực tiếp kiểu Israel.
Bước thứ ba là nhìn nhận một cách đầy đủ về những giá trị của việc “Giải mã văn hóa”.
Một phương pháp chính là tập trung làm sao để những kết quả mong đợt vừa khớp với mục tiêu và giá trị quan cá nhân của bản. Marco biết rằng, việc thích nghi phong cách của mình với người Ấn Độ sẽ giúp anh trở thành nhà quản lý toàn cầu và hiệu quả hơn, điều này đặc biệt quan trọng đối với bản thân anh. Seungwoo cũng có thể thoải mái hơn với những nhân viên Trung Quốc của anh khi anh nhắc nhở bản thân về tầm quan trọng của hoạt động tại Thượng Hải với tăng trưởng trong tương lai.
Một cách khác là nhìn nhận việc “giải mã văn hóa” từ quan điểm của một nền văn hóa khác thay vì từ góc độ của bản thân. Khi Marco quan sát thấy rằng nhân viên của mình đánh giá cao phong cách quản lý mới của anh, thì anh sẽ dễ hoạt động hơn. Tương tự như thế, khi Anat hiểu được lí do để đưa ra phản hồi theo phong cách Mỹ – đó là đồng nghiệp của cô có thể bị tổn thương và tuyệt vọng bởi những trách móc mà không có một lời khen ngợi, cô có thể dễ dàng thay đổi cách tiếp cận hơn.
Việc hiểu rõ các nền văn hóa khác nhau tức là bạn có thể hòa nhập môi trường mới, làm chủ được những quy chuẩn và cảm thấy hài lòng khi làm những điều đó. Trong những tình huống mà những nhà điều hành nhận thấy mối đe dọa nghiêm trọng đến khả năng cạnh tranh và bản thân họ, họ thường cho thấy sự kháng cự về tâm lý một cách mạnh mẽ đối với những hành vi thích hợp. Họ sẽ học cách để giải mã văn hóa một cách hiệu quả và đó sẽ là chìa khóa dẫn đến một nhà lãnh đạo toàn cầu thực thụ.
*Andrew L. Molinsky là phó giáo sư nghiên cứu về hành vi tổ chức tại trường đại học Brandels, khoa kinh doanh quốc tế.
Biên dịch: Naphasy
link bài viết: https://hbr.org/2012/01/three-skills-every-21st-century-manager-needs
