Bình đẳng về cơ hội, đánh giá kết quả để thấy được sự khác biệt
Ông Seimizu, chuyên viên đào tạo nhân sự JTT đã nói rằng: cần thiết phải đánh giá kết quả để thấy được sự khác biệt giữa các nhân viên nhưng tuyệt đối không nên thiên vị cho bất kỳ ai.
Nếu đứng trên lập trường của một người làm sếp, chắc chắn ai cũng muốn giao công việc cho những nhân viên có năng lực, làm được việc. Bởi nếu làm như thế thì công việc sẽ được hoàn thành một cách nhanh chóng, và có chất lượng tốt. Tuy nhiên nếu tình hình không được thay đổi thì sớm muộn tổ chức đấy cũng sẽ trở thành một tổ chức méo mó, không cân xứng và chỉ có một bộ phận nhỏ nhân viên có thể trưởng thành, tiến bộ. Nếu những nhân viên có năng lực này nghỉ việc thì ngay tức khắc sẽ nảy sinh không ít vấn đề khó khăn cho công ty. Dĩ nhiên ở trong một công ty không thể tránh khỏi việc giữa các nhân viên luôn luôn có sự chênh lệch về năng lực và kỹ năng làm việc. Nên tùy vào từng người từng hoàn cảnh mà sẽ có những cách giáo dục đào tạo khác nhau. Tốc độ thăng tiến của mỗi người cũng tùy vào năng lực của họ mà cũng sẽ có sự chênh lệch. Đương nhiên vẫn luôn phải chú ý đào tạo, bồi dưỡng, tạo điều kiện cho những nhân viên giỏi có khả năng, năng lực, thế nhưng ở Toyota thì việc trao cho nhân viên các cơ hội một cách bình đẳng là một nguyên tắc cơ bản. Ông Aoimizu đã lấy ví dụ như thế này:
Cho dù một người sếp chỉ quản lý có 2 nhân viên, nhưng cũng không thể nào đào tạo 2 người đó giống như nhau. Dù được giao cho cùng một công việc trong cùng một thời gian nhưng sẽ có người chỉ làm được 50% khối lượng công việc, có người sẽ làm trọn vẹn được cả 100%. Nếu vì thiên vị chỉ giao việc cho người giỏi thôi, thì người không được trọng dụng kia sẽ chán nản than vãn, kiểu như”đằng nào thì mình cũng chỉ là loại ăn hại”… và rồi kết cục ngày càng một kém đi.
Nhưng nếu trao cơ hội cho nhân viên một cách bình đẳng sau đó dựa vào kết quả đạt được,cũng như các đánh giá để mỗi nhân viên tự nhận thức được năng lực của bản thân. Lần sau dù khối lượng công việc được giao có khác nhau đi nữa thì cũng được mọi người dễ dàng chấp nhận hơn. Vì nó được đưa ra để phù hợp với năng lực của từng người.
Là một người làm việc trong đào tạo nguồn nhân lực, ông Iwatsuki Tsunehiki cũng đã có những trải nghiệm sâu sắc điều này khi còn là nhân viên của Toyota.
Ở độ tuổi 20, đối với cấp trên Iwatsuki là một kẻ cứng đầu, khó bảo và hay cãi lời. Vì vậy ông nghĩ rằng sếp rất ghét mình. Thế nhưng vào một hôm nọ ông được sếp gọi lại và bảo sẽ cử ông dự khóa tập huấn về khả năng lãnh đạo ở công ty mẹ (Toyota).
Đợt tập huấn kéo dài trong 6 tháng này về cơ bản là đợt tập huấn để tuyển chọn những lứa lãnh đạo tương lai cho Toyota. Ông càng ngạc nhiên hơn khi biết mình là người trẻ tuổi nhất trong số đó. Sếp đã nói vui rằng: “Cậu hãy đi học và hạ hỏa đi nhé “ trước khi tiễn ông sang Toyota thực tập.
Mặc dù ông luôn phản bác lại sếp, nhưng đó là những tranh cãi mà tôi cho rằng nó bất hợp lý, chưa thấu đáo nên có lẽ cấp trên đánh giá cao về quan điểm. Sau chuyện này, bình tĩnh lại và suy nghĩ, ông cảm thấy biết ơn vô cùng vì được sếp để mắt tới. “Trong tương lai, tôi muốn trở thành một người lãnh đạo – một người có thể trao cơ hội bình đẳng cho tất cả các nhân viên của mình”, ông nói.
