(Nguồn ảnh: CC0 Public Domain / FAQ)
1. Cần cảm giác bất an để nhìn thấy nguy cơ xảy ra trong công việc
Nhà lãnh đạo và bộ phận quản lý thường nói với các nhân viên rằng: “Hãy mang cảm giác bất an vào công việc”, “Hãy phát huy trí tuệ của bản thân”. Nhưng nếu không xây dựng được môi trường để hình thành cảm giác bất an, hoặc phát huy được trí tuệ thì đây cũng chỉ là những lời kêu gọi suông mà thôi.
Theo phương thức sản xuất của Toyota, việc nhìn thấy các nguy cơ là nền tảng để phát huy trí tuệ, nhằm giải quyết chúng. Ngược lại, nếu không nhìn thấy thì trí tuệ không thể nào phát huy được.
Ví dụ, khi có một vấn đề nào đó xảy ra thì dây chuyền sản xuất sẽ ngay lập tức dừng lại. Các nhân viên thấy rõ vấn đề đã xảy ra và vận dụng trí tuệ để kaizen (cải thiện) vấn đề đó. Ngược lại, nếu bỏ qua và tiếp tục vận hành dây chuyền sản xuất thì sẽ không một ai nhìn ra vấn đề. Và đương nhiên sẽ không có cơ hội để mọi người phát huy trí tuệ.
Vào những năm 1950, một kí giả đã tiến hành so sánh chi phí sản xuất giữa GM (General Motors) – công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới và Toyota- công ty yếu kém (tại thời điểm đó) của một nước bại trận trong thế chiến thứ 2. Sự chênh lệch trong chi phí sản xuất được coi như là một loại lãng phí khi đưa vào bảng cân đối. Nhìn vào bảng này ai cũng phải băn khoăn: “làm thế nào đây?”, bởi Toyota đang thua kém GM đến cả chục lần về quy mô. Tuy nhiên, việc biểu thị sự chênh lệch này bằng những con số cụ thể đã giúp họ tích cực kaizen mỗi ngày để thu hẹp được khoảng chênh lệch đó.
Hô hào “Đánh bại GM”, cũng chưa chắc sẽ có ai làm. Nhưng khi mọi người đều nhìn thấy được khoảng cách cụ thể, thì dẫu 1, 2 yên họ cũng có gắng để kaizen.
2. Nếu có thể nhìn thấy vị trí của bản thân thì mọi việc chỉ như đang chơi một trò chơi
Trên thế giới tồn tại một cách suy nghĩ, được gọi là “Gamification”- trò chơi hoá. Cách suy nghĩ và cơ cấu theo trò chơi này tỏ ra rất hữu hiệu khi ứng dụng trong công việc và các hoạt động thường nhật. Kể từ năm 2008, sau khi ông Barack Obama thắng lợi trong cuộc bầu cử tổng thống Mỹ bằng phương pháp tương tự thì việc sử dụng phương pháp này càng trở nên phổ biến.
Cách làm của Obama như sau: những người ủng hộ khi đăng nhập vào website của ông, sẽ nhìn thấy những thông tin như điện thoại liên lạc, lịch trình ghé thăm từng nhà dân, tiền đóng góp. Những người ủng hộ tùy vào khả năng của bản thân mà có thể tham gia các hoạt động như: gửi email, đi thăm nhà dân và tập hợp tiền đóng góp. Khi tham gia các hoạt động trên trang web thì các tin nhắn thông báo trạng thái kiểu “Điểm tích lũy của bạn là bao nhiêu điểm, bạn đang ở level 3, để đạt được level 4 bạn cần thêm bao nhiêu điểm nữa” sẽ được gửi về hòm thư của họ. Trò nâng cao level này giống như tăng level thông qua các cuộc chiến trong các trò chơi điện tử.
Ngoài ra, người ủng hộ có thể nhìn thấy hoạt động của toàn bộ chiến dịch đã đạt được bao nhiêu phần trăm so với mục tiêu. Bản thân đã đóng góp bao nhiêu phần trăm trong đó. Do vậy, mọi người sẽ càng cảm thấy hào hứng với trò chơi “Bầu cử Tổng thống” hơn.Tuyển cử khi đó giống như một trò chơi thú vị và những “”người chơi” càng hoạt động tích cực hơn.
Nếu không nhìn thấy trạng thái hoạt động mà chỉ lặp đi lặp lại những con số “ mục tiêu bao nhiêu vạn dola”, “mục tiêu ghé thăm bao nhiêu nhà” thì những người ủng hộ chắc chắn sẽ không thể nhiệt huyết với công việc.
Trong cách suy nghĩ Gamification, việc thể hiện cụ thể tình trạng sự việc quan trọng hơn bất cứ điều gì. Và yếu tố này trong kaizen cũng cần thiết giống như vậy.
Toyota đã trở thành số một thế giới như thế nào?
Tóm lại, không mang được cảm giác bất an trong công việc cũng có nghĩa là không nhìn thấy tường tận các vấn đề, tình trạng thực tại của công ty. Không phát huy được trí tuệ là do không nhìn thấy rõ ràng mục tiêu. Vì thế, việc làm sao để mọi người nhìn thấy rõ ràng tình trạng công việc có vai trò vô cùng quan trọng, khi đó theo bản năng tự nhiên con người sẽ tự phát huy trí tuệ.
Người dịch: Nguyễn Thị Kiều Chinh
Theo cuốn “Toyota’s Amazing Improvement Techniques” – Yoshihito Wakamatsu
