Nguồn: www.e-aidem.com
Không thể chấp nhận được kiểu làm việc chỉ nhìn số liệu, cách giải quyết tốt nhất chỉ có ở công xưởng
Ở Toyota có câu cửa miệng là “đã nhìn ở dưới công xưởng chưa?”
Ví dụ, không ít quản lý sau khi đưa ra chỉ thị thì thường nhận được những báo cáo kiểu như “Tôi đã làm hết sức rồi mà vẫn không thực hiện được”, vẫn cho rằng “Cậu ấy đã cố gắng hết sức mà vẫn không giải quyết được thì thật là đáng tiếc”. Bởi vì người quản lý này đã bị thuyết phục sau khi đọc báo cáo hay nghe câu chuyện của cấp dưới.
Tuy nhiên, không được để bị thuyết phục chỉ bởi mình đã đọc cái gì đó hay nghe cái gì đó. “Việc tự mình kiểm tra lại dưới công xưởng” là điều không thể thiếu trong phương thức Toyota. Nếu xuống ngay hiện trường, người quản lý có thể đưa ra những lời khuyên như “Nếu làm như thế này thì có gì nằm ngoài tính toán hay không?”, hay “Nên đầu tư suy nghĩ chỗ nào thì tốt”. Và như thế chúng ta có thể kết nối thất bại này với thành công trong tương lai. Nếu thành công thì cũng có thể làm lan tỏa thành công này tới các bộ phận khác, còn thất bại cũng sẽ trở thành tài sản của chính doanh nghiệp.
Dẫu là sự cố nhỏ đi chăng nữa cũng phải xuống công xưởng và tự mình suy nghĩ
Tại một công xưởng của một doanh nghiệp đang áp dụng phương thức sản xuất Toyota, đang phát sinh rất nhiều sự cố. Tuy những sự cố lớn chưa xảy ra nhưng số lượng sự cố lại quá nhiều. Tại doanh nghiệp này, an toàn và chất lượng được ưu tiên hàng đầu. Để có thể thực hiện sản xuất an toàn, doanh nghiệp này đã phái cử K xuống làm việc tại công xưởng.
Chỉ vài ngày sau khi K nhận nhiệm vụ mới, sự cố lại xảy ra. Sau khi nhận được báo cáo từ người đứng đầu bộ phận đã xảy ra sự cố, K đã đặt ra một số câu hỏi. Tuy nhiên, người trưởng bộ phận này đã không thể trả lời và gọi ngay người tổ trưởng lên để hỏi. Nhưng người tổ trưởng cũng chẳng thể trả lời chính xác nên đã gọi người nhóm trưởng. Và kết cục, sự cố chỉ được giải thích một cách không thể chấp nhận nổi.
Sau khi nhìn thấy tình trạng này, K đã lập tức xuống ngay công xưởng khi sự cố tiếp tục xảy ra. Đúng như phán đoán của K, khi này người trưởng bộ phận và người tổ trưởng đều không có mặt tại nơi xảy ra sự cố. K đã ra chỉ thị cho người trưởng nhóm ghi chú lại toàn bộ câu chuyện của người nhân viên tại nơi xảy ra sự cố trong công xưởng.
Tại công xưởng này, người chịu trách nhiệm trường không trực tiếp đến nơi xảy ra sự cố mà báo cáo về sự cố sẽ được chuyển dần dần từ dưới lên. Vì thế từ trước đến nay, việc tìm nguyên nhân xảy ra sự cố hay đưa đối sách đều được thực hiện dang dở và vì thế mà chẳng có lý do gì để sự cố xảy ra ít hơn.
Từ đấy K đã đưa ra chỉ thị yêu cầu cả trưởng bộ phận và tổ trưởng phải xuống ngay hiện trường khi có xảy ra sự cố để tìm hiểu nguyên nhân và tìm ra phương án để sự cố tương tự không xảy ra. Tất nhiên, K cũng tự mình xuống công xưởng để xác nhận lại.
Và như thế, số lượng sự cố đã giảm xuống đáng kể và mọi người tại công xưởng này lại cùng nhau đưa ra trí tuệ của mình để hướng tới giấc mơ đã có từ trước đó là “Không sự cố”.
Không chỉ đối với sự cố mà trong bất cứ vấn đề gì cũng vậy, phải nhìn nó bằng chính đôi mắt của mình, suy nghĩ bằng cái đầu của mình. Đối với những người quản lý không ở gần công xưởng thì việc tới ngay công xưởng để tìm kiếm nguyên nhân và đưa ra đối sách là rất quan trọng. Tư thế hay cách làm việc này sẽ giúp giảm thiểu thất bại và phòng ngừa tại nạn, sự cố.
Trong phương thức sản xuất Toyota, việc này cũng còn được nói theo kiểu “Xuống ngay công xưởng mà nghe mắng”.
Mặc dù rất khó để tự mình kiểm tra được tất cả sự cố nhưng người quản lý phải luôn ý thức rằng không được hiểu vấn đề chỉ thông qua báo cáo hay nghe qua câu chuyện. Quan trọng nhất vẫn là việc phải tới công xưởng., không được chỉ tiếp nhận qua ngôn ngữ của người khác trên giấy.
Thực hiện: Bùi Linh
Theo cuốn “Kĩ thuật làm việc và thói quen tuyệt vời của Toyota”.
