Những yếu tố cơ bản của môi trường vi mô (P1/2)

Mục tiêu cơ bản của mọi công ty là thu lợi nhuân. Nhiệm vụ cơ bản của hệ thống quản trị marketing là đảm bảo sản xuất ra những mặt hàng hấp dẫn đối với các thị trường mục tiêu. Những thành công của sự chỉ đạo marketing còn phụ thuộc vào cả hoạt động của các đơn vị khác trong công ty, vào sự tác động của những người môi giới, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp. Các lực lượng tác dụng trong môi trường vi mô của công ty bao gồm: đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ và các nhóm áp lực. Những nhà quản trị marketing không thể tự giới hạn mình trong những nhu cầu của thị trường mục tiêu. Họ phải chú ý đến tất cả những yếu tố của môi trường vi mô. 

A. Các yếu tố bên ngoài

I. Đối thủ cạnh tranh 

Trong nhóm đối thủ cạnh tranh có thể kể đến ba nhóm: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Tất cả các công ty lớn hay nhỏ cho tới các công ty độc quyền đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn CocaCola phải cạnh tranh với Pepsi và một số công ty nước giải khát khác. Không một nhà quản trị nào có thể coi thường môi trường cạnh tranh. Khi họ bỏ qua sự cạnh tranh, họ phải trả một giá rất đắt.

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các công ty. Các đối thủ cạnh tranh với nhau quyết định tính chất và mức độ tranh đua, hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia canh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu và hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình, chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận quá trình cạnh tranh không ổn định. Thí dụ, trong các ngành sản xuất phát triển chín muồi thường sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi mức tăng trưởng và lợi nhuận bị suy giảm (mạch tích hợp IC, máy tính cầm tay…). Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.

Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ đang thực hiện, tiềm năng của họ để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể có.

2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn  

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.

Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Bên cạnh những vấn đề đó, việc bảo vệ vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài, những hàng rào này là: Lợi thế do sự sản xuất trên qui mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi của nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được (độc quyền công nghệ, nguồn nguyên liệu thuận lợi hơn). Một hàng rào khác ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn là sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng vững.

Không am hiểu đối thủ cạnh tranh sẽ là một nguy cơ thực sự cho mọi hoạt động về quản trị kinh doanh ở các tổ chức. Nghiên cứu kỹ lưỡng và vạch ra các đối sách phù hợp luôn là một đòi hỏi khách quan cho các hoạt động quản trị ở mọi doanh nghiệp trước đây cũng như hiện nay và mãi về sau này.

3. Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.

II. Nhà cung ứng 

Khi nói đến các nhà cung ứng, chúng ta nghĩ ngay đến các Công ty xí nghiệp cung cấp vật liệu và máy móc. Đối với công ty Walt Disney World ở Florida, điều này bao gồm các công ty bán nước si rô cô đặc, máy vi tính, thực phẩm, hoa và các vật liệu bằng giấy. Nhưng danh từ nhà cung ứng (suppliers) cũng chỉ người cung cấp tài chính và lao động. Các cổ đông, ngân hàng, công ty bảo hiểm, quỹ hưu bổng và các định chế tương tự được cần đến để bảo đảm có được nguồn cung ứng về vốn. Công ty Exxon có quyền khoan mỏ dầu và có thể kiếm được hàng tỷ đô la Mỹ về lợi nhuận, nhưng lợi nhuận này chỉ là tiềm năng nếu công ty không có được vốn để khoan các mỏ dầu này. Các công đoàn, các hội nghề nghiệp và thị trường lao động là nguồn cung ứng lao động.

Các nhà cung ứng có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá, giảm chất lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các nhà cung ứng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm là số người cung ứng ít, không có mặt hàng thay thế và không có các nhà cung ứng nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.

Trong những giai đoạn nhất định phần lớn các doanh nghiệp đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức tài chính. Nguồn vốn này có thể nhận được bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng. Cần đặt ra các câu hỏi:
– Cổ phiếu của doanh nghiệp có được đánh giá đúng không?
– Các chủ nợ tiềm ẩn có chấp nhận danh sách trả nợ của doanh nghiệp không?
– Các điều kiện cho vay hiện tại của chủ nợ có phù hợp với các mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp không?
– Người cho vay có thể kéo dài thời hạn cho vay khi cần thiết không?

Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường vi mô của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là đảm bảo điều kiện tiên quyết cho sự thành công của doanh nghiệp. Các yếu tố cần đánh giá là trình độ học vấn, trình độ chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.

Các nhà quản trị phải tìm cách bảo đảm có được các nguồn cung ứng nhập lượng đều đặn và với giá thấp. Bởi các nhập lượng này tượng trưng cho các bất trắc – tức là sự không có sẵn hoặc sự đình hoãn của chúng có thể làm giảm hiệu quả của tổ chức – quản trị bị buộc phải cố gắng hết sức để có được nguồn cung ứng ổn định.

III. Khách hàng

Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng là một yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Không có khách hàng các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình. Như vậy khách hàng và nhu cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức quan trọng đến các hoạt động về hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh của mọi công ty. Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách hàng mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị của nó nói riêng.

Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Người mua có thế mạnh nhiều khi họ có các điều kiện sau:

– Lượng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của doanh nghiệp.
– Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
– Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng như các hảng sản xuất xe ô tô thường làm.
– Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.

Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc phải tìm khách hàng có ít ưu thế hơn.

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến marketing. Các yếu tố chính cần xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách hàng v.v.

IV. Chính phủ

Chính phủ và chính quyền địa phương chắc chắn có ảnh hưởng rất nhiều đến các tổ chức vì nó quyết định những điều mà tổ chức có thể và không thể thực hiện. Ví dụ, việc bảo vệ vị trí độc quyền của những ngành then chốt, quan trọng như năng lượng, thông tin sẽ mang lại nhiều lợi nhuận cho các công ty trong lĩnh vực này.

V. Các nhóm áp lực

Những nhà quản trị cần nhận ra những nhóm áp lực nào đang có các ảnh hưởng đối với tổ chức của họ. Ví dụ các công ty thuốc lá có thể bị áp lực từ sự vận động không hút thuốc tại nhiều nơi như công sở, nơi công cộng nói chung của nhóm bảo vệ môi trường. Hoặc các công ty thuốc bảo vệ thực vật sẽ gặp khó khăn bởi phong trào 3 tăng 3 giảm.

Bài báo do độc giả Trịnh Thảo Phương (Đại học Tài chính-Marketing) đóng góp
Nguồn tham khảo: MBA Nguyễn Thanh Lâm

Bình Luận

comments