Chuyên gia đào tạo của OJT Solutions, ông Ryoukou Kaine có nói sức mạnh của năng lực công xưởng của Toyota là việc xoay vòng quá trình giải quyết vấn đề “Nhận ra vấn đề →Giằn vặt với vấn đề→Ổn định hóa”. Vậy xoay vòng “Nhận ra vấn đề →Giằn vặt với vấn đề→Ổn định hóa” là gì?
Xoay vòng “Nhận ra vấn đề →Giằn vặt với vấn đề→Ổn định hóa”
“Nhận ra vấn đề là quá trình nhận thức tìm ra vấn đề. Bằng cách trực quan hoá nơi làm việc sẽ giúp chúng ta nhận ra được vấn đề một cách dễ dàng hơn
“Kaizen” là sự tiến bộ được xác lập dựa trên phương thức giải quyết vấn đề. Giải quyết vấn đề là quá trình “ xác định nguyên nhân căn bản của vấn đề, lên phương án, thực thi đối sách giải quyết nguyên nhân đó, và duy trì hiệu quả đã đạt được”.
“Giằn vặt với vấn đề” là việc cải thiện vấn đề đã được làm sáng tỏ. Một khi vấn đề đã được làm sáng tỏ thì nó giống như vết thương ngoài da đang đóng vảy, sẽ rất ngứa ngáy, khiến người ta bồn chồn, sốt ruột muốn giải quyết cho bằng được.
“Ổn định hóa” là việc duy trì trạng thái, kết quả sau khi đã giải quyết vấn đề, nâng cao năng lực quản lý tại nơi làm việc. Ổn định hóa giống như mọc rễ cho cây mà ở đây cây là thành quả đã đạt được.
Lặp đi lặp lại quá trình như trên là cách rèn luyện thói quen suy nghĩ tìm kiếm và giải quyết vấn đề cho các nhân viên tại nơi làm việc. Bằng cách này, năng lực giải quyết vấn đề của từng nhân viên sẽ được phát triển, và năng lực đó trở thành nguồn gốc tạo nên sức mạnh của nơi làm việc.
Vấn đề là sự chênh lệch giữa “hình thái lý tưởng” và “hiện trạng”
Để giải quyết vấn đề, trước hết cần nhận ra đâu là vấn đề.
Khi suy nghĩ về giải quyết vấn đề, vấn đề là sự chênh lệch giữa “hình thái lý tưởng” và “hiện trạng”.
“Hình thái lý tưởng” là những “trạng thái được kì vọng”, “trạng thái mà mình mong muốn đạt được”. Tại Toyota “tiêu chuẩn” cũng được xem là một “hình thái lý tưởng”.
Hiện trạng là “trạng thái xảy ra tại thực tế”. Hiện trạng cũng bao hàm trạng thái được dự đoán sẽ xảy ra nếu không có thay đổi đặc biệt nào.
Trường hợp giữa hình thái lý tưởng và hiện trạng có sự sai lệch, chúng ta sẽ phải nhận thức tại đó đang có vấn đề.
Ví dụ trong một xưởng sản xuất, hình thái lý tưởng là “tỉ lệ sản phẩm lỗi không quá 1%”, trong khi hiện trạng “tỉ lệ sản phẩm lỗi là 3%”. Do có sự chênh lệch giữa hình thái lý tưởng và hiện trạng nên xưởng sản xuất này đang có vấn đề.
Vòng tròn “Nhận ra vấn đề →Giằn vặt với vấn đề→Ổn định hóa” giúp phát triển con người.
Chỉ ra “hình thái lý tưởng” là công việc của cấp trên.
Tạo cơ hội để xoay vòng quá trình giải quyết vấn đề theo vòng tròn “Nhận ra vấn đề →Giằn vặt với vấn đề→Ổn định hóa” là công việc của cấp trên.
Chuyên gia đào tạo Yasushi Okamura từng nói: “Cấp trên có vai trò quan trọng trong việc vạch ra đâu là hình thái lý tưởng (tiêu chuẩn), và hối thúc để cấp dưới nhận ra đâu là vấn đề”.
Ví dụ, sau quá trình kaizen, một nhân viên đã rút ngắn thời gian hoàn thành công đoạn sản xuất xuống còn 1 phút 10 giây.
Trong ví dụ này, tốc độ sản xuất được nâng cao nên việc khen ngợi quy trình cải thiện sản xuất là điều rất quan trọng. Tuy nhiên, không được chỉ dừng lại ở việc khen ngợi quy trình này. Tiếp theo cần phải hối thúc để hướng tới “có còn cách làm nào tốt hơn nữa, nhanh hơn nữa không?”. Để làm được điều này, cần có một hình mẫu mà chúng ta gọi là “hình thái lý tưởng”. Việc vạch ra hình thái lý tưởng chính là công việc của cấp trên.
Trong ví dụ trên “hình thái lý tưởng” là hoàn thành công đoạn trong thời gian 1 phút thì cấp trên phải chỉ cho cấp dưới biết được điều này: Cậu xem có cách nào rút ngắn thời gian công đoạn này xuống 1 phút được không?
Một khi chênh lệch giữa “hình thái lý tưởng” và “hiện trạng” được làm sáng tỏ, cấp dưới sẽ bắt đầu giằn vặt và dốc hết trí tuệ của mình để giải quyết vấn đề.
Khi “hình thái lý tưởng” được làm rõ ràng, cấp dưới tự nhiên sẽ tự hành động để giải quyết vấn đề. Khi cấp dưới hoàn thành việc giải quyết vấn đề, năng lực kaizen sẽ dần bén rễ và rồi sẽ trở thành năng lực thật sự của họ.
Nếu cấp dưới gặp khó khăn không thể giải quyết vấn đề, cấp trên cũng có thể rắc thêm một chút “gia vị”. “Gia vị” ở đây là phương pháp, là gợi ý. Ví dụ như cấp trên có thể đưa ra lời khuyên: Cậu thử sắp xếp lại vị trí đặt để linh kiện xem thế nào.
Nếu không nhìn thấy “hình thái lý tưởng” thì không thể nhận ra được vấn đề. Vì vậy, cấp trên phải chỉ ra cho cấp dưới biết “hình thái lý tưởng”.
Point >>> Bước đầu tiên trong giải quyết vấn đề đó là nhận ra “vấn đề là gì?”. Cấp trên khuyến khích cấp dưới rèn luyện khả năng nhận biết vấn đề sẽ giúp cấp dưới trưởng thành.
Biên tập: Phạm Duy.
Trích từ cuốn “Nghệ thuật đào tạo con người theo phong cách Toyota”. (Nhà xuất bản Phụ Nữ).
