Luyện tập “vận động não”
Công việc được quyết định bằng việc có bao nhiêu “trí tuệ của bản thân”. Đừng chỉ làm theo đúng chỉ thị của cấp trên, hãy luyện tập “đưa ra trí tuệ” dù chỉ một hoặc hai. Người mà mãi không đánh dấu chấm cho công việc sẽ thành công.
“Người làm theo đúng lời tôi nói là kẻ ngốc nghếch, người làm tốt hơn thế là người lanh lợi”
Đây là câu nói của ông Taiichi Ono, nhưng để có thể đào tạo được “người làm tốt hơn” thì cần có sự kiên nhẫn và chịu đựng.
Một công ty thực phẩm đã lấy phương thức Toyota làm cơ bản cho cải cách sản xuất và trong năm đầu tiên đã đưa ra được thành quả to lớn.
Tuy nhiên, từ năm thứ hai lại không thể tiến hành kaizen đúng theo suy nghĩ. Nguyên nhân đã được làm sáng tỏ. Bởi vì năm đầu tiên đã kaizen gần hết những lãng phí nhìn thấy được, nên từ năm thứ hai đã không còn nhìn thấy được lãng phí nữa. Tuy được bộ phận cấp cao kỳ vọng thành quả nhưng kaizen lại không hề tiến triển. Người chịu trách nhiệm công xưởng đã nói rằng “không còn chỗ nào để kaizen nữa rồi!”. Vì thế, nhóm thúc tiến kaizen đã đưa ra chỉ thị cụ thể “không thể nào có việc đó. Những chỗ kia đều có lãng phí, nếu kaizen như thế này thì không phải là giải quyết được sao”.
Tuy nhiên, cứ tiếp tục tình trạng như vậy, công xưởng lúc nào cũng chỉ chờ chỉ thị từ nhóm thúc tiến. Đặc trưng lớn nhất của kaizen theo phương thức của Toyota nằm ở việc nhân viên công xưởng tự bản thân đưa ra trí tuệ. Hai trụ cột chính là “đưa ra trí tuệ” và “đào tạo con người đưa ra được trí tuệ”. Vậy mà lại trở thành “hãy suy nghĩ đi”, “hãy đưa ra chỉ thị đi, tối sẽ làm”.
Từ đây, nhóm thúc tiến đã quyết định thay đổi phương hướng.
Không được phép để cho việc đưa ra thành quả làm mờ mắt. Hãy chấm dứt hình thức “mẹ giáo dục”, đưa câu trả lời “hãy làm như thế này”, “làm như thế kia là được”. Dẫu không đưa ra được thành quả, trước tiên hãy ưu tiên để công xưởng suy nghĩ cách làm. Đưa ra gợi ý, nhưng làm thế nào để phát huy thì hãy để công xưởng tự phán đoán.
Vì tốc độ kaizen giảm đi đáng kể nên cũng có người ở công xưởng nói “việc suy nghĩ thật phiền hà. Đưa ra chỉ thị ngay từ đầu thì sẽ không có lãng phí”. Tuy nhiên, việc đào tạo con người sẽ tốn thời gian và cũng cần ít nhiều lãng phí nên phải nhẫn nại. Làm như vậy, sau nửa năm nhân viên công xưởng bắt đầu đưa ra trí tuệ. Cách đưa ra trí tuệ vẫn còn cần cố gắng nhiều, nhưng việc có được nhận thức chung “việc bỏ thời gian và sự nhẫn nại rất cần thiết” đã là một thu hoạch to lớn.
Chỉ mỗi sự chính xác là không đủ
Có một nhân viên Toyota đã bắt đầu hoạt động kaizen dưới sự chỉ đạo của ông Taiichi Ono. Ban đầu vì không biết phải làm những gì nên đã đến bàn bạc với ông Ono. Mỗi lần như vậy, ông Ono đều chỉ đưa ra gợi ý chứ không hề chỉ đáp án. Lúc đầu còn gặp nhiều khó khăn nhưng có một ngày, trong lúc đang đi đến chỗ ông Ono để bàn bạc anh ta đột nhiên nghĩ “Đúng rồi, thử làm theo cách làm mà bản thân đã suy nghĩ xem sao!”. Anh ta đã quay gót và tiên tới công xưởng, làm thử theo cách làm đã nghĩ, và thật không ngờ đã có thể làm trọn vẹn.
Sau đó, người nhân viên này hầu như không còn đi bàn bạc nữa, nhưng đối với ông Ono, người đã kiên nhẫn đưa ra lời khuyên đến cuối cùng, cho đến bây giờ anh ta vẫn còn rất biết ơn. Anh ta nói rằng “Đối với ông Ono, chắc chắn việc chỉ câu trả lời ‘hãy làm như thế này’ còn đơn giản hơn rất nhiều”.
Tác giả cũng từng được viện trưởng của bệnh viện nói rằng “Tôi rất muốn đào tạo những nhân viên không chỉ làm theo chỉ thị của tôi mà phải làm tốt hơn thế, nhưng quả thật là rất khó.
Bệnh viện đó cũng tiến hành cải cách công việc dựa theo cơ bản là phương thức Toyota, nhân viên cũng có được “năng lực kaizen” đáng kể. Tuy vậy, đứng từ cách nhìn của viện trưởng vẫn mong muốn nhân viên phá bỏ thêm một lớp vỏ nữa. Đó là “làm tốt hơn so với chỉ thị”. Nhân viên đang làm công việc chính xác theo đúng chỉ thị. Tuy nhiên, rất nhiều trường hợp dừng ở đó mà không thể “tiến thêm một bước nữa”. Đó là một sự thiếu sót.
Tôi đã đưa ra lời khuyên như thế này.
“Mọi người vẫn đang cố gắng, vì vậy trước tiên là hãy nhìn nhận điều đó. Để mọi người “làm tốt hơn so với chỉ thị”, viện trưởng không được đưa ra những chỉ thị quá cụ thể, cũng không được trách mắng nhân viên. Hãy chỉ ra phương hướng nhưng đừng đưa ra câu trả lời. Tư thế kiên trì chờ đợi cho đến lúc đưa ra được câu trả lời rất quan trọng. Đừng o ép mà hãy nhẫn nại.”
Để “làm tốt hơn so với chỉ thị” có những bước sau:
- Đầu tiên là làm đúng theo chỉ thị
- Chỉ ra phương hướng, câu trả lời để tự bản thân họ suy nghĩ.
- Đưa ra lời khuyên cho câu trả lời
Lắp đi lặp lại những việc đó, dần dần sẽ thực hiện được
Biên dịch: Kiều Chinh
Theo cuốn “トヨタの上司は現場で何を伝えているのか”
