Biến đổi từ công ty thương mại chuyên nghiệp thành công ty sản xuất
Ngay sau sự kiện trên, tôi đã tiến hành củng cố cơ chế bảo hành chất lượng của MISUMI. Sang năm sau thì thiết lập “Phòng Kế Hoạch Sản Xuất”. Tại thời điểm đó, ý thức của các nhân viên về sản xuất còn rất yếu. “Đơn vị này có cần thiết hay không ?” có một giám đốc điều hành đã hỏi thẳng mặt tôi như thế. Thế nhưng tôi cứ từng bước từng bước đưa “cảm giác sản xuất” vào MISUMI. Hành động đó cuối cùng đã liên kết với một quyết định lớn của tôi, đưa MISUMI lên nắm giữ công ty sản xuất trong khuôn khổ quản trị.
Hai năm sau khi tôi nhậm chức, tháng 10 năm 2004, tôi có bài phát biểu về việc âm thầm mua lại công ty cơ khí chính xác Suruga (được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Tokyo). Điều đó làm toàn bộ nhân viên và những người liên quan bất ngờ. Nửa năm trôi qua, các cuộc đàm phán bí mật được thống nhất, MISUMI chính thức nói lời chia tay với lịch sử 40 năm là công ty thương mại chuyên nghiệp.
Có ba lý do để tôi đưa ra quyết định này.
Thứ nhất, như đã trình bày phía trên nếu còn tiếp tục duy trì “phong thái” không biết gì về sản xuất, chế tạo trong công ty như cũ, thì trong tương lai không sớm thì sẽ đến giới hạn phát triển. Thực thế, mô hình kinh doanh của MISUMI trong hơn 15 năm gần đó đã không có bất kỳ tiến triển nào.
Lý do thứ hai chính là mối quan hệ tinh tế giữa MISUMI và các nhà sản xuất phụ trợ. Tuy cả hai bên đều phải nương tựa vào nhau để sống, nhưng những đối lập về lợi ích lúc nào cũng bủa vây xung quanh như giá giao dịch, cách thức thu lợi ích, chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng… làm cho mối quan hệ trở nên căng thẳng. Dù tôi đã cho lập “Phòng kế hoạch sản xuất” ở MISUMI, với hy vọng những người ở đó sẽ tìm hiểu, và tìm cách cải thiện công việc bất chấp những gánh nặng của MISUMI, nhưng nói thì vẫn dễ hơn làm.
Để có thể bắt nhịp với đa số công ty sản xuất phụ trợ là việc không hề dễ dàng. Tôi cảm nhận được các suy nghĩ từ các công ty đó, kiểu như “Chúng tôi không muốn nghe các nhân viên nghiệp dư nhưng lại quen thói kiêu ngạo của MISUMI lên tiếng”, “Chúng tôi không muốn cho các ông xem công xưởng của chúng tôi vì các ông sẽ nắm được kỹ thuật và chi phí gốc mất”, “Quay lại khởi đầu đi, kaizen như thế này có thật sự cần thiết không vậy ?”
Nhìn vào tình hình của các công ty sản xuất hỗ trợ đó, tôi đã nghĩ “Chỉ còn cách duy nhất đó là dù ít hay nhiều MISUMI phải nắm trong tay công ty sản xuất, lấy đó làm cơ sở để tiến hành Kaizen thì mới được”.
Rồi từ việc cho xem mô hình mà MISUMI đã tạo ra, tôi có thể làm các công ty hỗ trợ hiểu rõ hơn về ý nghĩa của việc kaizen. Sau đó mới cùng nhau tiến hành kaizen. Kết quả có thể thấy rõ ngay.
Lý do thứ ba, kể từ khi bắt đầu cho đến thời điểm đó, chiến trường chính của chúng tôi chỉ là Trung Quốc. Như tôi đã trình bày phía trên, đương thời tôi đã sớm dự đoán được chiến lược quốc tế của Trung Quốc. Khi nghe tôi nói về việc phát triển ở các quốc gia khác, các cán bộ của MISUMI vốn chỉ xoay quanh Trung Quốc đã phải kinh ngạc.
Tuy nhiên mô hình QCT của MISUMI (một framework thể hiện ưu thế trong mô hình kinh doanh của MISUMI) khi triển khai ở nước ngoài, thì không thể thiếu được các nhà sản xuất địa phương. Có dốc hết sức để tìm nhà sản xuất thích hợp thì vẫn có trường hợp không tìm nổi. Và như vậy chẳng phải là lại phải quay về các nhà sản xuất của Nhật hay sao. Các nhà sản xuất của Nhật phần lớn là trung tiểu doanh nghiệp, đứng ở phương diện kinh doanh mà nói thì chỉ có ở Trung Quốc là nhiều nhất.
Giữa bối cảnh đó, việc sát nhập công ty cơ khí chính xác Suruga, công ty sản xuất phụ trợ đứng đầu thời điểm đó, là một chuyện vô cùng may mắn. Cũng nhờ vậy mà từ đó MISUMI có thể tăng tốc, đẩy mạnh mô hình Kaizen toàn diện “Chế, Tạo, Bán”.
MISUMI đã gửi đến công ty cơ khí chính xác Suruga rất nhiều kỹ thuật viên, với kỳ vọng xây dựng một công ty mạnh ngoài sức tưởng tưởng nền tảng từ những gì đã đạt trước đó của Suruga.
Sau đó một năm, tôi lại tiếp tục ra tay để làm cường hóa thể chế sản xuất của MISUMI. Tôi rót số vốn đầu tư cao nhất trong lịch sử lên đến 333tr USD để xây dựng “Công Viên Sản Xuất Kansai” ở ngoại ô Osaka. Tại đó MISUMI dành sẵn đất, sẵn nhà để các công ty phụ trợ xây dựng cơ sở.
Ý tưởng này chính là từ kinh nghiệm xây dựng làng MISUMI ở Thượng Hải mà tôi đã kể ở trên. Nhờ vậy mà chúng tôi một lần nữa quy tụ được các nhà sản xuất phụ trợ vốn đang có thành kiến với MISUMI lên cùng một con tàu.
MISUMI đóng vai trò trung gian, kết nối sức mạnh của các nhà sản xuất phụ trợ lại với nhau. Sau 8 năm kể từ thương vụ mua lại công ty cơ khí chính xác Suruga, cái nhìn của các nhà sản xuất phụ trợ về MISUMI đã có nhiều thay đổi. Và hơn thế nữa, ngay trong nội tại của MISUMI, tầm quan trọng của sản xuất cũng đã được mọi người trong tổ chức thấu hiểu. Số lượng các nhân viên kỹ thuật cũng theo đó mà tăng lên nhiều lần.
Biên dịch: Trungmaster, theo NikkeiBusiness
Tác giả: Yamane Koyuki
