Trong hơn 10 năm đảm nhiệm chức vụ giám đốc tại MISUMI, ông Saegusa Tadashi đã nhiều lần tiến hành cải cách doanh nghiệp. Ông thay đổi mô hình doanh nghiệp từ công ty thương mại thành sản xuất (maker), mở rộng kinh doanh ở nước ngoài, bổ nhiệm các nhà quản trị ở độ tuổi bốn mươi. Việc bồi dưỡng nguồn nhân lực gồm các nhà kinh doanh, là phương pháp hữu hiệu để tái kích hoạt các doanh nghiệp yếu kém nói riêng và toàn Nhật Bản nói chung. Trong bài viết dưới đây chúng ta sẽ tiếp tục lắng nghe những trao đổi của ông Saegusa về vấn đề này.
Trong chiến lược làm việc của MISUMI, các phân nhóm và các bộ phận sẽ lên kế hoạch kinh doanh và thực hiện theo đó. Trước thời điểm tôi đảm nhận vị trí giám đốc, chiến lược toàn cầu hóa của MISUMI tập trung chủ yếu vào Trung Quốc và coi đây là đối tượng ưu tiên hàng đầu. Trong mắt mọi người chỉ có Trung Quốc. Nhưng tôi đã đưa ra chỉ thị rằng “Hãy làm sao để các quốc gia khác cũng dễ tiếp cận như thế ngay lập tức”.
Bản thân MISUMI khi đó, mối quan tâm đến nước ngoài vẫn còn rất hời hợt, thậm chí còn không có bộ phận chuyên trách về các công việc ở nước ngoài. Khi giám đốc gào lên “Phải ra nước ngoài!” các nhân viên mới bắt đầu vắt chân lên cổ mà chạy.
Tại thời điểm tôi nhận chức giám đốc cũng là thời điểm bắt đầu dự án triển khai một loạt công việc ở Trung Quốc trong thời gian ngắn hạn. Dẫn đầu là một giám đốc điều hành trẻ, khoảng 31 tuổi, cùng một số nhân viên. Họ lập thành nhóm đảm nhiệm công việc tại Trung Quốc, và lên đường đến Thượng Hải. Bản thân tôi cũng mỗi tháng hoặc tháng 2 lần bay đến Thượng Hải, trực tiếp tham gia chỉ đạo.
Tất nhiên, các chính sách quản lý về thể chế sản xuất cũng đã được thay đổi cho phù hợp. Ban đầu, chúng tôi muốn xây dựng thể chế tại Trung Quốc giống với các cụm công ty sản xuất hỗ trợ thường thấy ở Nhật. Chúng tôi đi tìm các nhà sản xuất linh phụ kiện, chi tiết tại địa phương. Tuy nhiên, tại thời điểm đó các sản phẩm của doanh nghiệp Trung Quốc có chất lượng khá tệ hại, chúng tôi không tìm được đối tác nào phù hợp. Các thành viên trong nhóm ở Trung Quốc đều rất mệt mỏi.
Học tập từ mối quan hệ lịch sử Nhật-Mỹ, để thúc đẩy doanh nghiệp Nhật Bản đến Trung Quốc
Khi tôi đến thăm một vài công ty sản xuất chi tiết của Trung Quốc, tôi cảm nhận được một nguy cơ, đó là “Họ có thể bắt chước được”. Trong đầu tôi vụt lên hình ảnh nền công nghiệp nước Mỹ bị suy thoái sau khi Nhật Bản học được các kỹ thuật sản xuất từ Mỹ và đứng ra tự lập. Đó là một bài học lịch sử.
Xu hướng chuyển dịch sản xuất từ Nhật Bản sang Trung Quốc cũng là một tất yếu lịch sử. Lĩnh vực sản xuất chi tiết máy móc công nghiệp mà MISUMI đang nhúng tay vào cũng không nằm ngoài quy luật, vậy nên cần trì hoãn thêm một thời gian nữa. Dù chỉ chút ít thôi nhưng tôi cho rằng tự bản thân cứ tiếp tục thế này sẽ khó thành công được.
Vì vậy, thay vì tìm kiếm các nhà sản xuất phụ trợ ở Trung Quốc, chúng tôi tìm cách thúc đẩy các nhà sản xuất phụ trợ của Nhật Bản tiến đến Trung Quốc. Đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, vốn chưa từng nghĩ đến việc tiến ra quốc tế ở bất kỳ quốc gia nào. Tôi đến từng công ty một và nói chuyện cụ thể về việc tiến ra quốc tế này.
Kết quả, nếu tính thêm cả 1 nhà sản xuất của Đài Loan thì có 9 công ty đã hướng ứng chiến dịch này của chúng tôi. Tại các khu công nghiệp ở ngoại ô Thượng Hải, chúng tôi thành lập vườn sản xuất Thượng Hải MISUMI, hay dân dã gọi là “làng MISUMI”. Tại đây các công ty phụ trợ sẽ được nhận sự hậu thuẫn của MISUMI để xây dựng cơ sở.
Đội ngũ của MISUMI xây dựng một kế hoạch kinh doanh gọi là “Chiến Lược Công Kích”. Xây dựng công xưởng cho các công ty, lập trung tâm lưu thông hàng hóa MISUMI, trung tâm điện thoại, Hệ Thống Thông Tin Đặt-Nhận Hàng, chuẩn bị các catalogue được phân chia cụ thể bằng tiếng Trung, tuyển dụng nhân lực địa phương, tất cả đều được xây dựng từ con số không. Thậm chí chúng tôi đặt mục tiêu triển khai hoạt động kinh doanh trong khoảng thời gian ngắn đến đáng ngạc nhiên, MỘT NĂM.
Các nhân viên phần lớn còn khá trẻ tuổi. Do có một chút trì hoãn, khoảng 3 tháng, nên đến tháng 10 năm 2003, việc kinh doanh của MISUMI tại Thượng Hải mới chính thức được bật đèn xanh. Khi những công tác chuẩn bị cuối cùng kết thúc, tôi gửi một bức mail đến toàn bộ nhân viên ban đầu ở Nhật và Trung Quốc với nội dung “Đã không còn đường lui nữa rồi. Cờ đồng minh đã được kéo lên, toàn nhân viên hãy nỗ lực hết mình”. Ngẫm lại chỉ như chuyện của mới hôm qua. Tại thời điểm đó tôi đã đảm nhận vai trò giám đốc được hơn 1 năm 4 tháng.
Bài học lịch sử Nhật Bản đánh bại Mỹ sau năm 1960 và tiềm năng của mối quan hệ lịch sử tương tự giữa Trung Quốc và Nhật Bản là động lực mạnh mẽ để tôi hành động. Ngẫm lại, mười năm trước quyết định đưa các công ty khác tiến sang Trung Quốc, “Bây giờ mà không làm thì sau này sẽ là vết thương chí mạng”, quả là đúng đắn.
Nếu tôi bỏ lỡ cơ hội đó, hẳn bây giờ MISUMI cũng chung số phận với các công ty sản xuất khuôn của Nhật Bản, bị Trung Quốc đánh bại, dẫn đến phá sản. Thông qua kinh nghiệm của chiến lược Trung Quốc, đứng ở vai trò một nhà kinh doanh, tôi đã có cái nhìn lịch sử đúng đắn, một lần nữa cảm nhận sâu sắc tính trọng yếu của vấn đề được phản ánh trong framework chiến lược của bản thân.
* Framework là công cụ, phương thức để phân tích bản chất, kết cấu của sự vật sự việc và lý giải lại theo cách dễ hiểu hơn.
Đối với MISUMI, Trung Quốc là bước đột phá trong chiến lược quốc tế, và trở thành địa điểm kinh doanh lớn nhất trên quốc tế. Tuy nhiên, chưa thể lơ là được ngay, thành bại còn phải chờ hạ hồi phân giải.
Nghi vấn về “Mặt Sản Xuất” của MISUMI
MISUMI khác với các công ty thương mại khác trên thế giới, các chi tiết máy móc công nghiệp được giao dịch đều đóng mác “MISUMI”. Tuy là công ty thương mại nhưng MISUMI phải tự mình tiến hành bảo hành chất lượng sản phẩm, khi có những khiếu nại về sản phẩm phát sinh, MISUMI sẽ ngay lập tức phản hồi. Khách hàng sẽ không thấy bóng dáng của doanh nghiệp phụ trợ, do vậy cũng có thể xếp MISUMI vào vị trí doanh nghiệp sản xuất.
Trong quá khứ, tôi đã có nhiều kinh nghiệm liên quan đến việc tái sinh doanh nghiệp sản xuất. Cũng vì thế mà ngay sau khi được bổ nhiệm làm giám đốc MISUMI, tôi đã có nhiều cảm giác khó chịu, khó hiểu. Bởi vì bên trong MISUMI không hề tuân theo những yếu tố đặc hữu của doanh nghiệp sản xuất.
Trong văn phòng thì sạch bong, nhưng quần áo của nhân viên thì tự do, cảm giác không khí công ty kiểu khá là nhàn nhã. Nhân viên kỹ thuật chỉ có một vài người. Với không khí như thế này, có thể thực hiện đầy đủ chức năng của công ty sản xuất được không ? Nghe đã thấy bất an rồi.
Trực cảm này không sai chút nào. Ngay sau khi nhận chức giám đốc, sự khó chịu nhanh chóng bị thay thế bằng cảm giác “nguy hiểm”.
Vòng xoay thương mại cơ bản “Chế (phát triển), Tạo (sản xuất), Bán (thương mại)” dễ dàng bị đứt xích bởi 8 nhược điểm của MISUMI (mà tôi đã trình bày trong bài phỏng vấn khác). Khi vòng xoay này quay nhanh hơn khả năng cạnh tranh, thì dòng chảy yêu cầu từ khách hàng, các thương phẩm để đối phó với các phản ứng hay dịch vụ sẽ bị gián đoạn. Khi tôi nhận chức giám đốc và thâm nhập sâu hơn vào nội bộ tổ chức của công ty gốc, tôi có cảm giác “căn bệnh” đã di căn đến hết mọi bộ phận và công việc trong công ty.
Nhân viên đối với các nhà sản xuất phụ trợ có thái độ tự tin thái quá. Công xưởng sản xuất thì vốn là nơi nhiều dầu mỡ, các nhân viên tác nghiệp ở đó luôn nỗ lực hỗ trợ cho công việc của MISUMI. Thế nhưng nhiều nhân viên trẻ chưa từng làm việc ở nơi bẩn như thế lại thường tỏ thái độ không đúng mực. Họ đưa các yêu cầu khó khăn, nhưng lại muốn “Điện thoại một nhát là phải xong”.
Bẵng đi 1-2 tháng sau khi tôi nhậm chức, MISUMI nhận được một cuộc gọi đầy giận dữ từ một khách hàng trên Hokkaido “Các ông ứng phó với khiếu nại quá kém. Chúng tôi ngừng giao dịch với các ông”. Ngay hôm sau tôi bay đến Sapporo (thủ phủ Hokkaido). Mục đích không chỉ để cho khách hàng, mà chính các nhân viên trong công ty thấy thái độ của giám đốc hiện tại. Khi giám đốc đột ngột trực tiếp ra mặt, thì đó là lúc công ty cần phải thay đổi. Tôi đã bay và về ngay trong ngày.
Xem tiếp nội dung bài viết ở ➡ Trang 2
