Trao cơ hội bình đẳng –từ đó sẽ xuất hiện những nhân viên có khả năng
Trong một tổ chức, nếu cấp trên chỉ giao công việc cho một nhóm nhân viên có khả năng hay tự mình làm hết tất cả, thì sẽ không đào tạo được nhân viên. Điều quan trọng là việc bạn phải trao cơ hội một cách bình đẳng cho tất cả mọi người – đó mới là vai trò của người lãnh đạo.
Nếu không hợp với dây chuyền sản xuất, hãy chuyển đến bộ phận vận tải
Tại Toyota, một người nhân viên sẽ không bị bỏ rơi nếu anh ta có năng suất làm việc thấp hơn so với người khác. Một trong những biện pháp để giúp đỡ nhân viên đó là “thay đổi nơi làm việc “. Nếu không hợp với dây chuyền lắp ráp, nhưng lại có kỹ năng trong việc lái xe, anh sẽ được chuyển sang làm việc tại vị trí vận tải. Vừa tạo ra cơ hội phát triển một cách bình đẳng, vừa tiến hành chuyển giao vị trí một cách linh hoạt được cho là đặc trưng trong cách suy nghĩ của Toyota.
Theo ông Yamada, chuyên viên đào tạo nhân sự chia sẻ, có rất nhiều nhân viên đã phát huy được tài năng của mình trong các hoạt động tập thể trong công ty. Ví dụ, tại Toyota có một nhóm nhỏ với cái tên là nhóm quản lý chất lượng (gọi tắt là nhóm QC). Nhóm có khoảng 4 – 5 thành viên cùng nơi làm việc, hoạt động chủ yếu là tiến hành giải quyết, kaizen các vấn đề trong công việc. Toàn bộ thành viên sẽ được phân chia, đảm nhiệm các vai trò như trưởng nhóm, thư ký… Sau đó tiến hành kaizen để nâng cao năng suất làm việc và duy trì trạng thái hiện tại.
Nhân viên A – một người đã tham gia QC cho biết anh không phải là một người xuất sắc trong công việc nhưng có năng khiếu trong lĩnh vực hội họa. Do đó, khi QC báo cáo kết quả hoạt động lên ban giám đốc, nhóm cần một kỹ năng có thể sử dụng kỹ thuật hình ảnh để bài thuyết trình trở nên dễ hiểu hơn. Chính lúc đó anh đã phát huy được vai trò của mình, đóng góp công sức vào một bản báo cáo hoàn thiện. Cậu ta được đánh giá cao về khả năng sử dụng hình ảnh minh họa, cậu cũng đã được bầu chọn tham gia vào đại hội QC trong toàn công ty. Không những thế, cậu còn được chuyển công tác từ dây chuyền sản xuất ở công xưởng sang công việc hành chính.
Một câu chuyện nữa về người nhân viên B. Anh B không phải là người khéo léo trong công việc nhưng bù lại, anh vô cùng nổi trội trong các hoạt động đoàn thể, hoạt động giải trí. Với khả năng ăn nói, bắt chước người khác rất giỏi, anh đã tạo được tiếng cười cho mọi ngươi và dần được nhiều người biết tới ngay cả ở những công xưởng khác. Có lẽ nhờ thế mà bản thân anh cũng trở nên vui vẻ yêu đời hơn, từ đó ngày càng làm việc một cách tich cực. Anh được chuyển sang bộ phận quảng bá, tại đây anh đã phát huy được những tài năng của mình.
Cũng có không ít người giống như hai nhân viên kể trên, cho dù bạn không phải là một người đứng đầu ở nơi làm việc hiện tại đi nữa, nhưng nếu biết cách phát huy được những điểm nổi trội, sở trường của bản thân thì rất có thể ở một nơi khác bạn sẽ là người đi đầu. Cấp trên phải là người phát hiện, tìm kiếm điểm nổi trội, tài năng của cấp dưới sau đó tìm ra môi trường để phát huy tài năng đó.
Biên dịch: Nguyễn Cao Cường
Theo cuốn “トヨタの育て方”
