1. Thời gian là gương phản chiếu của thao tác
Để tạo ra được những món đồ tốt chúng ta cần có những điều gì? Kiểm tra chặt chẽ không để phát sinh hàng hỏng? Nếu làm được điều này có lẽ chúng ta sẽ hạn chế được tối đa lượng hàng hỏng nhờ đó chúng ta có thể chuyển tới cho khách hàng những món hàng tốt nhất. Tuy nhiên, cách làm này không đưa chúng ta tới được quá trình sản xuất liên tục và ổn định những sản phẩm có chất lượng cao. Để có một học sinh xuất chúng, chúng ta có thể dựa vào yếu tố may mắn hoặc “ngẫu nhiên’, nhưng để có thể đào tạo được tất cả những học sinh có đạo đức và năng lực học tập, chương trình và hệ thống đào tạo tốt là điều kiện không thể thiếu. Tương tự như vậy, để tất cả hàng hóa được sản xuất ra đảm bảo chất lượng, không thể dựa vào yếu tố ngẫu nhiên, cần phải xây dựng một hệ thống “tốt” tương ứng.
Trong phương thức sản xuất Toyota, một khi có vấn đề xảy ra, quá trình sản xuất tại công đoạn đó sẽ ngay lập tức được cho dừng lại để tìm kiếm nguyên nhân và giải quyết giải quyết vấn đề. Việc này nhằm hai mục đích, thứ nhất không để hàng hỏng chảy xuống những công đoạn dưới gây ra lãng phí gia công hàng hỏng, thứ hai để đào sâu nguyên nhân, tìm ra cách xử lý không để tiếp tục xảy ra lỗi tương tự.
Việc dừng sản xuất, sẽ có những tổn thất về thời gian tại thời điểm dừng máy. Tuy nhiên nhờ giải quyết tận gốc vấn đề và có biện pháp kaizen sẽ giúp nhà máy sản xuất được những sản phẩm tốt, giá thành rẻ hơn trong những giai đoạn tiếp theo. Trong phương thức sản xuất Toyota, cách làm này được gọi là “chất lượng được tạo ra trong công đoạn”.
Để tạo ra được những sản phẩm tốt nếu chỉ LA HÉT người công nhân thì tuyệt đối không thu được hiệu quả. Toyota coi trọng việc cải thiện mối quan hệ giữa thao tác và thời gian bởi thời gian chính là gương phản chiếu hiệu quả của thao tác.
Ví dụ nếu muốn tuyển thủ điền kinh chạy nhanh nếu người huấn luyện viên chỉ áp dụng những biện pháp tinh thần bằng cách thôi thúc, la hét “Cố lên, chạy nhanh lên” thì tuyển thủ cũng khó có thể cho ra được những thành tích như ý. Giả sử vận động viên có chạy nhanh hơn thì tôi cá đó cũng không phải là hiệu quả từ những lời la hét của ông huấn luyện viên đâu. Muốn vận động viên chạy nhanh, huấn luyện viên cần phải chỉ cho vận động viên tư thế xuất phát, tư thế chính xác khi chạy, kinh nghiệm trong cách điều phối sức và tinh thần khi chạy, những điều này sẽ giúp cho cho vận động viên chạy nhanh một cách tự nhiên. Nếu coi những gì huấn luyện viên truyền đạt cho vận động viên là “hệ thống” thì cách suy nghĩ này hoàn toàn có thể áp dụng cho việc nâng cao chất lượng trong sản xuất. Nếu bạn là quản lý mà công việc dưới xưởng không tiến triển, hàng hóa có nhiều lỗi thì hãy đừng vội la hét bắt nhân viên phải làm được những điều bạn muốn. Hãy dành thời gian suy nghĩ để xây dựng được hệ thống để mọi người có thể sản xuất được những sản phẩm tốt. Đây cũng chính là cách suy nghĩ của Toyota.
2. Đừng quản lý con người, hãy quản lý hệ thống
Khi thấy có nhân viên làm việc chậm, cấp trên chỉ biết mắng “làm nhanh” thì nhân viên cũng không thể làm nhanh thêm được. Là người làm việc lâu năm tại Toyota, tôi sẽ không đánh giá cao những người quản lý như thế này. Trong cách suy nghĩ của Toyota, bất kỳ vấn đề gì xảy ra chắc chắn đều có nguyên nhân sâu xa, trong cách làm việc chắc chắn còn tồn tại những thao tác bất hợp lý. Cách làm như hiện tại có gì lãng phí hay không? Có cách làm nào tốt hơn, nhẹ nhàng hơn hay không? Để làm việc nhanh hơn và nhẹ nhàng hơn cần phải làm gì? Khi làm việc, vừa tự đặt câu hỏi và tìm kiếm nguyên nhân căn bản của vấn đề, đồng thời áp dụng những công cụ sẵn có như lập bảng tác nghiệp tiêu chuẩn…để loại bỏ tối đa những lãng phí phát sinh trong từng thao tác. Nếu làm được như vậy thì thời gian tác nghiệp tự nhiên sẽ được rút ngắn.
Thời gian là gương phản chiếu thao tác, vì thế nếu cải thiện được thao tác thì kết quả sẽ được phản ánh qua trong thời gian làm việc. Trong Toyota có câu chuyện kể về một người được lên chức quản lý, anh quản lý mới dõng dạc nói với cấp trên rằng “từ giờ trở đi tôi sẽ cố gắng hết mình” nhưng ngay lập tức người cấp trên mới mắng rằng “Trách nhiệm của cậu không phải là cố gắng, trách nhiệm của cậu là suy nghĩ ra hệ thống mà mọi người không cần cố gắng cũng có thể làm được”.
Cố lên là lời động viên khích lệ người lao động làm việc, nhưng nếu khi không đưa ra được thành quả mà người quản lý chỉ đứng chỉ tay năm ngón và khích lệ nhân viên rằng “cố lên, cố lên” thì người quản lý này không có tư cách là người quản lý. Điều một người quản lý được yêu cầu đó là quản lý quá trình, suy nghĩ hệ thống sao cho không cần phải cố mà vẫn có thể làm được công việc một cách chu đáo.
3. Toyota đã trở thành số 1 thế giới như thế này
Chất lượng sản phẩm tốt hay không tốt được quyết định bởi trong công đoạn công việc có được tốt hay không. Thành quả công việc được quyết định bởi quá trình tốt hay xấu. Để cho ra được kết quả không chỉ khích lệ về mặt tinh thần, cần phải quản lý quá trình chặt chẽ để không cần cố gắng cũng có thể cho ra được những thành quả tốt nhất.
Theo cuốn: Nghệ thuật làm việc tuyệt vời của Toyota
Biên dịch: Nguyễn Sinh Côn
