Nguồn: www.teamworkandleadership.com
Hãy nghi ngờ các tiêu chuẩn
Người huấn luyện Nakashima Teruo đã từng nói với cấp dưới rằng: không nên tin tuyệt đối vào các tiêu chuẩn là vì bản thân nó vẫn còn đang tồn tại thiếu sót hoặc vấn đề gì đó. Đặc biệt là với vấn đề “an toàn” trong sản xuất, 1 trong 5 nhiệm vụ tối quan trọng của Toyota. Có không ít trường hợp do không tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn nên đã dẫn tới những tai nạn không đáng có. Chính vì vậy người quản lý phải tạo ra các tiêu chuẩn và áp dụng nó vào trong sản xuất hoặc dùng để kiểm tra an toàn lao động và chất lượng sản phẩm.
5 nhiệm vụ lớn dưới đây của Toyota được coi là cơ sở trong công việc và được các quản đốc sử dụng một cách triệt để:
- An toàn (tạo môi trường làm việc an toàn và dễ dàng)
- Sản phẩm (không sản xuất sản phẩm kém chất lượng)
- Năng suất (sản xuất sản phẩm trong thời gian ngắn, giao hàng đủ số lượng và đúng thời hạn)
- Chi phí (cố gắng hạ thấp chi phí sản xuất)
- Đào tạo nhân lực (đào tạo nên những nhân tài xuất sắc)
Ví dụ: nhìn từ quan điểm an toàn chúng ta thấy rằng, nếu chẳng may có người bị thương trong khi làm việc thì người có lỗi ở đây là người cấp trên đã quyết định sử dụng tiêu chuẩn an toàn đó vào trong công việc.
Ở đây cũng vậy, nếu cấp dưới không bảo vệ được các tiêu chuẩn thì là do bản thân các tiêu chuẩn đó có tồn tại các vấn đề và cấp trên phải xem xét lại các tiêu chuẩn đó thông qua việc lắng nghe ý kiến của nhân viên.
Làm vỡ cốc nước, lỗi không hẳn là do đứa trẻ
Ông Okamura Yasushi – người chịu trách nhiệm hướng dẫn nhân viên mới khi làm việc tại công ty OJT sution, từng có kinh nghiệm hướng dẫn tại công trường tại Trung Quốc. Tuy nhiên, ở đây những khái niệm về teamwork giống như tại Nhật rất mờ nhạt. Điều này đã từng khiến ông rất đau đầu.
Tại đây có không ít những người có suy nghĩ phân bua kiểu việc ai người nấy làm, thiếu tinh thần hợp tác giúp đỡ lẫn nhau trong công việc với những đồng nghiệp xung quanh. Hầu hết mọi người đều nghĩ rằng những kĩ năng mà họ có là tài sản của họ nếu chỉ dạy cho người khác chẳng khác nào bị lấy cắp cả. Và các kỹ năng mà họ học được ở nơi làm việc hiện tại sẽ trở thành điểm cộng của họ khi nhảy việc. Vì vậy nên việc mang khái niệm teamwork theo phong cách Nhật áp dụng ở công xưởng này là không hề dễ dàng. Dĩ nhiên dù có mắng thậm tệ những người lúc nào cũng chỉ chăm chăm việc ai người nấy lo, việc ai nấy làm cũng chẳng khiến họ thay đổi suy nghĩ và không giải quyết được việc gì. Do đó thay vì cố gắng thay đổi suy nghĩ của họ ông đã chuyển sang việc thay đổi cơ chế để sao cho chúng phù hợp hơn với những người ở đây. Cụ thể là cách làm việc hướng công nhân đến những công việc mang tính tập thể mà họ không thể nào hoàn thành được khi chỉ có một mình.
Giả sử có một công đoạn phân phối nguồn từ bảng điện. Mặc dù đã được phân chia công việc một cách cụ thể, ví dụ người A sẽ là từ đầu đến đoạn này, công việc của người B là đoạn kế tiếp trở đi. Thế nhưng thi thoảng vẫn có một vài công nhân làm công đoạn trước chỉ chăm chăm làm ẩu, làm rối cho xong việc mà không hề suy nghĩ đến những người làm công đoạn sau. Vấn đề lớn ở đây là vì người A không làm công việc của mình một cách cẩn thận đến từ đầu chí cuối, nên chắc chắn trong quá trình người B tác nghiệp sẽ phát sinh những rắc rối, vấn đề. Mặc dù ông đã cố gắng giải thích cho mọi người hiểu nếu không làm một cách cẩn thận sẽ sinh ra những rắc rối, khó khăn nhưng tình hình vẫn không hề thay đổi. Vì thế ông đã quy định sau khi người A làm xong công đoạn của mình thì phải gắn tên của mình lên bảng điện. Để thể hiện rằng mình đã hoàn tất công việc và sẵn sàng chịu trách nhiệm về công đoạn đó. Đó là cách để cho mọi người trải nghiệm tầm quan trọng của làm việc nhóm. Đây cũng là cách tạo ra cơ chế làm rõ trách nhiệm của mỗi người và người làm ẩu sẽ bị chỉ đích danh ngay sau đó.
Ông Okamura đã so sánh thông qua quan hệ giữa cha mẹ và con cái như sau:
Khi đứa trẻ đánh vỡ cốc nước ở trên bàn, chuyện la mắng chúng là việc rất đơn giản. Thế nhưng cũng có thể lỗi lại nằm ở việc cha hoặc mẹ đã đặt chiếc cốc ở đó. Hoặc cũng có thể lỗi là do việc người mẹ đã không dùng những chiếc cốc bằng nhựa để khi bị rơi chiếc cốc cũng không vỡ.
“Không quy trách nhiệm cho con người, hãy xem xét lại hệ thống” đó là một phần trong văn hóa của Toyota
Đây chính là môi trường đào tạo nên nhân tài ở Toyota.
Những người chỉ biết đổ lỗi cho nhân viên khi mà họ mắc lỗi mà không suy nghĩ để tạo ra môi trường làm việc cho nhân viên, thì không đủ tư cách để làm quản lý. Khi nhân viên mắc lỗi hoặc xảy ra sự cố thì lỗi là do hệ thống có vấn đề. Nếu như ở những nơi làm việc mà không có các tiêu chuẩn riêng thì có lẽ nên tự tạo ra cho nơi làm việc của mình một tiêu chuẩn riêng. Cùng cấp dưới của mình tạo nên các tiêu chuẩn trong công việc cũng là một cách để phòng ngừa các sự cố và hạn chế lỗi. Hơn nữa, đây cũng là cách để làm mối quan hệ giữa các cấp trong công ty trở nên khăng khít hơn.
(Hết)
Người dịch: Nguyễn Cao Cường
Theo sách トヨタの育て方( Toyota no Sodatekata)
