Nâng cao năng lực công xưởng (phần 1)

Nền tảng của kinh tế Nhật Bản là ngành sản xuất, và sức mạnh của ngành sản xuất Nhật Bản chính là năng lực của công xưởng. Những năm gần đây, đối mặt với các vấn đề dân số già đi, giá nhân công tăng, các doanh nghiệp Nhật Bản đang dần chuyển sang những nước có nguồn lao động rẻ hơn, tuy vậy vấn đề họ gặp phải đó chính là vấn đề mà Nhật đã phải đối mặt cách đây khoảng 60 năm về trước. Chính vì vậy, gần đây trên các tờ báo Nhật bắt đầu xuất hiện những bài báo phân tích và đánh giá về năng lực công xưởng, cách giải quyết những vấn đề xoay quanh những nội dung này.

Thiết nghĩ, những vấn đề mà doanh nghiệp Nhật đang gặp phải ở nước ngoài cũng chính là vấn đề của chính các nhà sản xuất trong nước chúng ta, vì vậy trong thời gian tới VietFuji sẽ biên tập loạt bài về “nâng cao năng lực công xưởng” dựa trên nguồn tham khảo từ tờ báo Nikkei Monozukuri (tạp chí chuyên về sản xuất của Nhật).

Bài viết đầu tiên sẽ gồm các nội dung chính sau:

• 6 yếu tố chính trong năng lực công xưởng
• 3 yếu tố khi tiến hành năng cao hiệu suất công xưởng

Năng lực công xưởng là gì?

Theo định nghĩa của ông Furutani trưởng phòng kinh doanh công ty tư vấn JIMCO, năng lực công xưởng là năng lực giải quyết vấn đề một cách độc lập để hướng tới thành quả kinh doanh và thực hiện những mục tiêu và tư thế muốn hướng tới. Nói cách khác nó chính là năng lực TỰ nhận thức được vấn đề, ý thức được mục tiêu và tư thế muốn đạt được trong kinh doanh, có những hoạt động kaizen (cải thiện) đưa ra thành quả của đội ngũ nhân viên dưới xưởng.

6 yếu tố chính trong năng lực công xưởng

Theo định nghĩa ở trên, năng lực công xưởng được quan sát ở những góc độ khác nhau, và 6 yếu tố chính bao gồm

• 5S
• An toàn
• Chất lượng
• Tiêu chuẩn hóa
• Năng lực tự kaizen
• Năng lực kết nối tới hiệu quả kinh doanh

Lần lượt các nội dung trên sẽ được trình bày trong những loạt bài tiếp theo, trong bài này trước hết chúng ta cùng tìm hiểu về 3 yếu tố không thể thiếu khi suy nghĩ về việc nâng cao hiệu suất công xưởng

Ba yếu tố khi tiến hành nâng cao hiệu suất công xưởng

1. Làm rõ tư thế, mục tiêu lý tưởng muốn đạt được

Điểm mấu chốt đầu tiên nằm ở việc những nhân viên dưới xưởng có thể hiểu được tư thế và mục tiêu muốn đạt được. Nếu không có mục tiêu, không có tư thế muốn đạt được thì sẽ không có căn cứ để so sánh giữa hiện tại và tương lai, và tất nhiên cũng không thể nào nhìn ra được vấn đề mà mình đang gặp phải hay những vấn đề cần cải thiện.

Mỗi công ty có thể có những mục tiêu khác nhau nhưng chắc chắn công ty nào khi tiến hành kinh doanh đều mong muốn đạt được những điều như sau:

– 100% hàng sản xuất đạt tiêu chuẩn

– Không bị tổn hao nguyên vật liệu

– Công xưởng hoạt động với hiệu suất cao nhất
…

Nếu thực hiện được những điều này, thì sẽ giảm được giá thành sản xuất, đảm bảo được chất lượng sản phẩm, được khách hàng tin tưởng, có thể đáp ứng được với nhiều sự thay đổi với nhu cầu thị trường…và kết quả cuối cùng sẽ là thành quả kinh doanh sẽ được nâng cao. Việc có những mục tiêu và phương hướng cụ thể là điều hết sức quan trọng, vậy nên khi bước chân vào mỗi công ty Nhật chắc chắn chúng ta đều dễ dàng những bảng hiệu có ghi về “mục tiêu kinh doanh, phương châm kinh doanh”, thậm chí những phương châm kinh doanh này được công ty yêu cầu nhân viên phải đọc to mỗi khi bắt đầu công việc hoặc nhẹ nhàng hơn là bố trí ở những vị trí “bắt mắt” để ai cũng luôn ý thức được mục tiêu mà toàn công ty hướng tới. Tôi đã từng đến tham quan tại nhiều nhà máy sản xuất, trong đó tôi nhớ có công xưởng dập nguội của một công ty nằm trong thành phố Nagoya, tôi khá bất ngờ vì hiệu suất hoạt động trong công xưởng này chưa đạt tới 50%, có những chi tiết máy mà tỷ lệ hàng hỏng lên tới 20%. Nhưng tôi bất ngờ hơn khi nhìn bảng so sánh kết quả kaizen của công xưởng này vì những sự tiến bộ rõ ràng khi họ giảm được tỷ lệ hàng hỏng tử 30% của năm 2012 xuống còn 20% của năm 2013. Điều này cho thấy, kết quả hiện tại là quan trọng nhưng quan trọng hơn là cần phải có mục tiêu để hướng tới cần phải có mục tiêu để so sánh và những mục tiêu này phải được chính những người làm việc dưới xưởng thấm nhuần.

2. Sao cho có thể dễ dàng nhìn thấy hiện trạng

Trong tiếng Nhật ta gọi là Mieruka. Tại sao lại phải làm rõ hiện trạng? Ở trên, chúng ta đã nói về sự cần thiết của việc có mục tiêu và định hướng tương lai, nhưng bạn thử tưởng tưởng xem nếu bạn không biết giờ mình đang ở đâu thì bạn có biết mình cần làm gì để đạt tới mục tiêu đó không? Nếu không biết thực tế chúng ta sẽ không có căn cứ để so sánh với mục tiêu, không có căn cứ so sánh sẽ không nhìn ra những vấn đề cần giải quyết, không có vấn đề cần giải quyết thì không thể bắt đầu công việc, không bắt đầu công việc thì sẽ không có sự phát triển.

Một trong những ví dụ tiêu biểu của Mieruka đó chính là hệ thống Andon trong phương thức sản xuất Toyota (TPS). Mỗi máy sẽ được trang bị một hệ thống đèn giống như hệ thống đèn giao thông. Nếu máy dừng đèn chuyển sang màu vàng, nếu máy gặp sự cố đèn chuyển sang màu đỏ, nhờ thế mà mỗi người kỹ sư có thể quản lý nhiều máy và khi nào máy có vấn đề là có thể ngay lập tức không để hàng hỏng chạy xuống những công đoạn tiếp theo. Tức trong hệ thống Andon có sự kết hợp của hai yếu tố NHÌN THẤY & GIẢI QUYẾT.

Nếu chỉ mặc nhiên là nhìn thấy thì không được gọi là Mieruka , quan trọng là phải có những cách làm sao cho bằng mắt cũng có thể thấy được “bất thường” hay “sự chậm trễ”.

Ở Nhật khái niệm Mieruka không phải là khái niệm mới, ở Việt Nam gần đây cũng nhiều doanh nghiệp đang áp dụng cách làm của Toyota nhưng để đạt tới sự triệt để thì vẫn cần có thời gian và sự nỗ lực. Ví dụ ở một công ty máy gia công, công ty này không tiến hành mieruka đối với việc cung ứng linh kiện trong dây chuyền lắp máy, kết quả khi bắt tay vào sản xuất, chi tiết nào thừa, chi tiết nào thiếu không được thể hiện, công nhân dưới xưởng cũng không nắm được vấn đề này, kết quả là kế hoạch sản xuất phải thay đổi, sinh ra những lãng phí không cần thiết.

3. Làm việc có tổ chức – tập trung trí tuệ của toàn bộ nhân viên

Từ khóa thứ ba trong việc nâng cao năng lực công xưởng đó chính là làm việc có tổ chức – tập trung trí tuệ của toàn bộ nhân viên. Năng lực công xưởng không phải là thước đo năng lực cá nhân mà là thước đo hoạt động của cả một tập thể. Giả sử trong công xưởng có một nhân viên rất năng nổ, có năng lực và có những ý kiến tuyệt vời, nhưng những ý kiến tuyệt vời ấy không tuân theo những quy định đã được đề ra thì sẽ khó tạo ra những hiệu quả lâu bền trong công ty. Việc tất cả mọi người cùng đưa ra trí tuệ cùng xây dựng môi trường kaizen là hết sức quan trọng.

Nói là vậy nhưng kể cả trong các doanh nghiệp Nhật cũng còn không ít những nơi, người công nhân chưa hiểu RÕ được điều này, việc tiến hành kaizen vẫn chỉ được xoay quanh bởi những nhân vật đặc định trong công ty mà thôi. Nếu việc kaizen chỉ được tập trung vào một vài nhân viên thì trong công ty sẽ phân ra làm hai khuynh hướng. Một là những kỹ sư, những công nhân có năng lực kaizen, có năng lực giải quyết vấn đề, năng lực của nhóm này sẽ ngày càng được nâng cao. Ngược lại, sẽ tồn tại một nhóm những người thụ động trong kaizen, bảo gì làm đấy. Nếu nhìn tổng thể công xưởng thì chắc chắn nhóm những người này sẽ kéo hiệu suất của cả công xưởng xuống. Hơn nữa, nếu nhìn về hoạt động lâu dài và về tính ổn định thì những doanh nghiệp như thế này sẽ tồn tại nhiều rủi ro. Điều này chúng ta có thể dễ dàng lý giải nếu trả lời câu hỏi “Doanh nghiệp sẽ đi về đâu nếu nhóm những kỹ sư và công nhân có tinh thần và năng lực kaizen rời khỏi công ty?”

Tóm lại để năng cao năng lực công xưởng, toàn bộ nhân viên trong công ty phải hiểu được mục tiêu và tư thế mong muốn đạt được, thực hiện Mieruka để sao cho ai cúng có thể nhìn ra được những bất thường hay những vấn đề của công xưởng, và tất cả cùng chung tay để giải quyết vấn đề. Sau đó mới là tiêu chuẩn hóa các nội dung đối sách, cuối cùng là mỗi người chuyên tâm vào công việc của mình. Năng lực công xưởg nằm trong một chuỗi những công việc kể trên.

Thực hiện: Nguyễn Sinh Côn
Theo Nikkei Monozukuri tháng 1 năm 2014

Bình Luận

comments