Ông Ryoko Kaine từng làm việc ở Toyota từ 1974 đến nay, bộ phận quản lý nhân sự và Toyota Bắc Mỹ.
Ông Ryoko Kaine nói rằng cách làm việc theo phong cách Toyota là “Hãy làm việc giống như chạy tiếp sức”.
Trong cuộc thi chạy tiếp sức, có một khu vực giao thoa dài khoảng 20 mét để người trước chuyền cây gậy cho người sau.
Trong khu vực quy định đó, vận động viên trước chuyền cây gậy cho người tiếp theo bất kể là chỗ nào cũng được. Ở ngay vạch vừa vào khu vực đó cũng được, ở ngay vạch ra khu vực đó cũng được.
Dựa vào việc sử dụng tốt khu vực này, người trước có thể chuyền lại cây gậy cho người sau trơn tru, từ đó có thể rút ngắn thời gian tổng thể.
“Điều này cũng giống như trong công việc”.
Trên đường chạy 100 mét x 4người, khi mà khu vực giao thoa để chuyền gậy dài 20 mét, nếu chạy quãng đường dài nhất được phép chạy, bạn có thể chạy được 120 mét. Ví dụ với trường hợp một vận động viên chuyên nghiệp chuyền gậy cho một người vận động viên mới tham gia. Khi đó, người vận động viên chuyên nghiệp nên chạy đến tận sát vạch ngoài cùng của khu vực chuyền gậy rồi chuyền lại cây gậy cho người vận động viên mới kia.
Vì có khu vực giao thoa đó nên mọi người có thể làm việc vượt quá phạm vi được phép của mình, hoặc ngược lại, khi xảy ra tai nạn hay khó khăn thì có thể nhận được sự giúp đỡ từ người khác. Mọi người có thể cùng vượt qua lĩnh vực của mình một chút, cùng giúp đỡ lẫn nhau để chạy tiếp sức, giúp đỡ lẫn nhau.
Phong cách làm việc của người Âu Mỹ giống như bơi tiếp sức, “Phần công việc của tôi chỉ đến đây mà thôi”.
Tuy nhiên, cách suy nghĩ làm việc với khu vực giao thoa này thường không phù hợp với công trường sản xuất ở các nước Âu Mỹ.
Ông Kaine, người đã có hàng chục năm làm việc tại Mỹ, nhìn thấy những điểm khác nhau lớn giữa cách làm kiểu Toyota và cách làm kiểu Âu Mỹ.
“Tôi cảm thấy ngành sản xuất ở Âu Mỹ giống như môn bơi tiếp sức.
Anh A bơi 100 mét, anh B bơi 100 mét, lĩnh vực đảm nhiệm của từng người được quy định rõ ràng. Không có khu vực giao thoa để chuyền cây gậy giống như chạy tiếp sức. Khi bơi đến thành bể bơi, đến đó là kết thúc phần của mình.”
“Công việc của tôi là đến đây. Công việc của anh là từ đây trở đi.” Tôi có cảm giác người Âu Mỹ làm việc như vậy. Có thể là cách diễn đạt của tôi không đúng hoàn toàn, nhưng nếu nói một cách dễ hiểu, cách làm của họ giống như là “Từ chỗ này trở đi là công việc của anh nên không có liên quan gì tới tôi cả“.
“Cách làm việc kiểu Toyota không rõ ràng nên khó làm”. Cảm nhận của một người Mỹ.
Vào đầu những năm 1990, ông Kaine từng công tác tại công xưởng Toyta Indiana — Bang Inidana, Mỹ. Mỗi khi ông ăn trưa ở bếp ăn của công xưởng, những người công nhân Mỹ mang trên mình bộ quần áo làm việc của Toyota đến gần và hỏi chuyện ông.
Thời đó, Toyota bắt đầu việc sản xuất xe tải ở công xưởng Indiana.
Khi đó, Toyota chọn những người bản địa cho những vị trí lãnh đạo chủ chốt, những người đó là những người Mỹ từng làm việc ở Chrysler (một công ty sản xuất ô tô của Mỹ) và cho họ nắm giữ các vị trí lãnh đạo ở công xưởng.
Ông Kaine thử hỏi họ “Sau khi vào Toyota anh cảm thấy thế nào?”, “Công việc ở đây khác gì với ở Chrysler?”. Và họ trả lời rằng:
“Khi làm việc ở Chrysler, tôi được giao cho những công việc cụ thể. Cấp trên thường nói rõ ràng với tôi “Đây là công việc của anh”. Tôi xác định rõ ràng mình làm đến đâu là được.
Tuy nhiên, khi đến Toyota, tôi chỉ được nói rằng “Công việc của anh đại khái là như này”. Khi bị giao cho những công việc không rõ ràng như vậy, tôi không biết được phạm vi công việc rất là bất an. Tôi nên nghĩ gì về việc này?”
Khi đó, ông Kaine trả lời họ. Ông suy nghĩ về việc giải thích cho họ về sự khác nhau giữa cách làm việc của Toyota và các nước Âu Mỹ.
Điều mà anh nên làm là tạo bầu không khí để tất cả mọi người trong công xưởng đều đặn đưa các đề án cho anh. Hơn cả việc đạt được chỉ tiêu qua những con số như “nâng cao năng suất lên ○○%”, việc quan trong hơn cả là vận hành tổ chức. Việc đầu tiên mà anh phải nghĩ đến là “Những người làm việc ở công xưởng là những người hiểu rõ hiện trạng công việc nhất”.
Trong 8 tiếng làm việc mỗi ngày, họ luôn muốn nỗ lực để tạo ra những thứ tốt nhất, tránh những việc lãng phí thời gian và tiền bạc. Ở công xưởng có rất nhiều cá nhân như vậy. Chẳng phải việc sử dụng những người như vậy sao cho tốt là công việc của những người lãnh đạo như anh sao?
Ở Toyota, tất cả suy nghĩ đều bắt đầu từ công xưởng. Từng nhân viên làm việc ở công xưởng đều đưa ra những ý kiến để làm cho công việc hiện tại của họ tốt hơn.
Vì vậy, ở Toyota không vận hành cách làm việc xác định chính xác phạm vi công việc. Ở Toyota cũng không có chuyện quy định cụ thể công việc như là “Đây là việc của anh”. Công việc của những người quản lý là thúc đẩy khả năng sáng tạo của công xưởng, chứ không phải ra lệnh, chỉ thị cấp dưới làm những việc cụ thể.
Tuy nhiên, có những người Mỹ không hiểu được cách làm việc của Toyota thì cũng có những người hiểu được.
Năm 1984, khi bắt đầu thành lập liên doanh Toyota — GM, ông Kaine đã tuyển cả những người nước ngoài vào làm việc. Ông tuyển những nhân tài tốt nghiệp các trường đại học nổi tiếng ở Mỹ như Harvard, Yale University, University of Califonia… trực tiếp tại Nhật Bản. Cách họ đảm đương công việc sau khi được nhận rất đa dạng.
“Tất cả những người được tuyển đều là những người ưu tú, nhưng khi bắt đầu công việc thì có thể chia họ ra làm 2 kiểu.
Một kiểu là ngồi làm việc ở chỗ của mình, không ra ngoài dù chỉ một bước. Kiểu còn lại là thường xuyên ra công trường.”
Kiểu nhân viên thứ nhất nghĩ rằng công việc của họ không phải là việc đi ra công trường. Họ nghĩ rằng nơi mà mình cần ngồi làm việc là tại không gian làm việc của họ. Họ nghĩ chỉ cần ngồi đợi ở đó và im lặng là những thông tin sẽ kéo tới. Họ nghĩ công việc của họ là phân tích những thông tin đó và báo cáo lên lãnh đạo trực tiếp của họ.
Kiểu nhân viên thứ hai tích cực ra công trường và thu thập thông tin. Họ thân thiện bắt chuyện với những người nhân công người Nhật ở công trường bằng những câu nói đơn giản như “Xin chào, bạn khoẻ không?”
“Những dữ liệu tôi gửi có giúp ích gì cho anh không?”
“Anh có gặp chuyện gì khó khăn không?”
Họ cố gắng tạo sự giao tiếp bằng hỏi những câu đơn giản như vậy. Tóm lại, đó là cách làm việc mà nhân viên không tự tạo những bức tường xung quanh không gian làm việc của bản thân, là cách làm việc “giống như môn chạy tiếp sức” của Toyota.
Giữa hai cách làm việc này nảy sinh một sự khác biệt. Những nhân viên chỉ co cụm trong không gian làm việc của mình dần trở nên cô độc. Những nhân viên thường xuyên ra thăm thú công trường có quan hệ rộng rãi với mọi người trong công ty, công việc của họ có chiều sâu.
Trải qua một năm, chất và lượng của thông tin mà mỗi nhóm nhân viên có được chênh lệch dần.
“Có những người tuy là người Âu Mỹ có năng lực, nhưng họ cũng vẫn làm việc hoàn toàn theo phong cách tiếp sức của Toyota. Chính những người này tập trung được nhiều thông tin, làm việc cũng dễ dàng. Và họ cũng chính là những người ở lại công ty cho đến giờ.”
Ở giữa “công việc của mình” và “công việc của người khác”, chúng ta nên tạo khoảng không giao thoa giữa chúng.
Bằng việc giúp đỡ lẫn nhau, công việc sẽ tiến triển tốt đẹp.
Biên dịch: Phạm Duy.
Theo cuốn: Câu nói cửa miệng của Toyota
