“Tôi đang chịu trách nhiệm bộ phận phát triển sản phẩm mới với khoảng 50 nhân viên. Ngoài công việc hàng ngày trong bộ phận, tôi cũng là người chịu trách nhiệm chính công việc đào tạo nhân viên mới cho bộ phận của mình. Mỗi năm tôi đều đào tạo có 4~5 nhân viên mới cho bộ phận phát triển sản phẩm mới. Tuy tôi rất cố gắng để có thể đào tạo tốt tất cả nhưng vẫn có sự khác biệt rõ ràng trong thành quả do chênh lệch năng lực của mỗi cá nhân. Điều này đã khiến tôi băn khoăn rất nhiều, liệu có phương pháp nào để tất cả nhân viên đều học việc nhanh như nhau không?”
Để trả lời câu hỏi trên, chúng ta sẽ cùng ông Yasumei thảo luận về vấn đề đào tạo nhân viên mới tại Toyota. Ông Yasumei hiện đang đảm nhiệm chức vụ Trưởng trung tâm nghiên cứu giáo dục nhân tài HY (Nhật Bản), cũng là người từng có 30 năm kinh nghiệm làm việc tại Toyota.
Phóng viên: Bây giờ đã là tháng 5, hẳn các nhân viên mới (bắt đầu vào công ty từ tháng 4) đang được tăng tốc để bắt nhịp với công việc. Đào tạo nhân viên mới chưa bao giờ là công việc đơn giản, vậy Toyota đã giải quyết vấn đề này như thế nào thưa ông?
Ông Yasumei: Từ sau năm 2000, tôi đi đến đâu cũng nghe thấy lời kêu gọi “Hãy đầu tư đào tạo nguồn nhân lực”. Bởi vì đây là giai đoạn trỗi dẫy của những nước công nghiệp mới nổi như Trung Quốc. Cùng với cuộc cách mạng kỹ thuật thông tin (IT) cuộc chiến cạnh tranh trên trường quốc tế đã trở nên khốc liệt hơn. Đây cũng là thời điểm các doanh nghiệp Nhật nhận ra hơi nóng từ cách doạnh nghiệp nước ngoài, và bắt đầu phải tập trung nhiều hơn cho việc đào tạo nguồn nhân lực.
Toyota cũng là công ty cùng chịu chung hoàn cảnh này. Họ đã vượt qua với khẩu hiệu “Sản xuất chính là đào tạo con người”. Tức là để sản xuất được sản phẩm đạt chất lượng tốt và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì điều kiện tiên quyết là phải đào tạo tốt nguồn nhân lực.
Tại Toyota, để đào tạo một nhân viên “làm được việc” phải mất tối thiểu 7 năm. “Làm được việc” được định nghĩa là người luôn luôn nghĩ cách kaizen bản thân để hướng tới “hình mẫu nhân viên lý tưởng”, dù khó khăn lớn cỡ nào cũng luôn hướng về phía trước. Là người luôn tự giác thực hiện và kaizen công việc của mình. Để đào tạo được nhân viên không dễ dàng từ bỏ và luôn có tinh thần vững vàng trước mọi vấn đề thì cần đầu tư thời gian “mắng mỏ” và tiền bạc.
Tuy nhiên, tôi muốn hỏi các giám đốc và các nhà quản lý một câu: “Sản phẩm mà quý công ty đang chế tạo có đơn giản đến mức có thể chế tạo trong vài tháng kể cả xuất phát từ số 0 hay không?”. Tôi nghĩ là không. Hầu như các công ty để đầu tư một khoảng thời gian dài để tích lũy know-how và kỹ thuật để chế tạo sản phẩm. Vì thế để đào tạo được những nhân viên ưu tú, người có thể phát triển được những sản phẩm chất lượng thì mọi người nên hiểu rằng quãng thời gian 7 năm cũng không phải là dài.
Phóng viên: Theo ông cần đầu tư thời gian “mắng mỏ” và tiền bạc cho việc đào tạo nhân viên, nhưng điều này có vẻ không đúng với các công ty Nhật Bản khác. Bởi họ sẽ phản bác rằng chỉ có Toyota mới đủ tiềm lực để làm điều này.
Ông Yasumei: Các bạn nghĩ như vậy là nhầm rồi. Nếu có người phản bác như vậy, bởi vì những người này chỉ nhìn vào doanh thu và quy mô hiện tại của Toyota mà thôi.
Nhiều nhân viên trẻ hiện nay không biết rằng sau thế chiến Toyota cũng đã từng đứng trước nguy cơ phá sản. Những năm 1950~1960 trước thời kỳ phát triển thần kỳ của Nhật Bản,cũng là lúc 2 đại gia trong nền sản xuất ô tô của thế giới GM và Ford bắt đầu tiến vào thị trường Nhật.
Đương nhiên, Nhật Bản thời đó cũng có những doanh nghiệp đủ mạnh và có địa thế thuận lợi để thu hút nhân tài như Nissan. Khác với Nissan, Toyota lúc bấy giờ chỉ làm một doanh nghiệp địa phương và không đủ sức hấp dẫn với những người ưu tú. Vì thế, Toyota đã đứng trong hoàn cảnh phải tự mình đào tạo ra nhân tài. Tất nhiên, Toyota thời đó cũng luôn mong muốn nhân viên của mình trưởng thành càng sớm càng tốt vì họ cũng chẳng dư giả gì. Nhưng khi bắt tay vào đào tạo nhân viên, họ mới nhận thấy muôn vàn khó khăn. Cũng chính vì vậy họ nhận ra rằng “Để chế tạo được một chiếc xe để thỏa mãn yêu cầu khách hàng thì việc đào tạo nhân viên không thể tiến hành trong một sớm một chiều”, “Phải đầu tư thời gian và tiền bạc để đào tạo nhân viên”.
Phóng viên: Nếu đầu tư nhiều thời gian như vậy chẳng phải là rất lãng phí hay sao thưa ông?
Ông Yasumei: Theo tôi nếu suy nghĩ như vậy chẳng phải các ngài đang coi nhẹ việc đào tạo nhân viên hay sao? Bởi vì, nếu duy trì việc đào tạo nhân viên hàng năm, tức là mỗi năm đều sản sinh ra một lượng nhất định nhân viên làm được việc. Điều này không thể gọi là lãng phí đối với bất cứ công ty nào.
Tuy nhiên, tôi chỉ lưu ý một điều “Định nghĩa nhân viên làm được việc” sẽ thay đổi tùy thuộc vào hoàn cảnh và yêu cầu của mỗi công ty. Do đó, các bạn đừng quá để ý con số 7 năm, dù sao đây cũng là con số cụ thể mang tính tham khảo.
Phóng viên: Vậy trong quá trình đào tạo nhân viên mới, ông có lời khuyên nào cho các nhà quản lý không?
Ông Yasumei: Theo tôi, nhân viên hoặc quản lý chịu trách nhiệm đào tạo nhân viên mới ở Toyota luôn chú ý những điểm sau:
①Thứ nhất: Dù là nhân viên mới cũng nên công nhận như một nhân viên bình đẳng khi tiếp xúc với họ. Không phải là nhân viên mới nên luôn có đặc quyền riêng, hãy để họ tham gia tích cực cùng cũng buổi thảo luận, cuộc họp liên quan tới công việc. Điều này sẽ giúp họ nhận thức được rằng họ cũng là một thành viên đang làm việc. Điều này rất quan trọng.
②Thứ 2: Hãy quan sát thật kỹ năng lực của từng nhân viên, và đưa ra những yêu cầu phù hợp với năng lực đó. Nghĩa là, đối với từng nhân viên khác nhau mà trách nhiệm quyền hạn, phạm vi công việc phải được quyết định cho phù hợp. Tôi thường gặp nhiều trường hợp giao cho nhân viên mới công việc thật khó rồi mắng họ “vô dụng” khi không hoàn thành. Việc này vô tình sẽ chặn đứng con đường phát triển của nhân viên. Theo tôi, đối với nhân viên mới thay vì đòi hỏi sự hoàn hảo, thì họ đạt được 60% là có thể chấp nhận được. Nếu đòi hỏi sự hoàn hảo ngay từ đầu, có thể sẽ tạo ra gánh nặng tinh thần rất lớn cho nhân viên.
③Thứ ba: Hãy luôn để ý xây dựng môi trường để họ có thể giao tiếp và đặt câu hỏi. Không phải quản lý và nhân viên nhiều kinh nghiệm nói không đã tốt mà quan trọng là phải đưa ra những vấn đề chung để cùng giải quyết. Khi đó, người quản lý cũng nên đứng trên lập trường của nhân viên mới để cùng tham gia. Và quan trọng hơn nữa cũng nên cố gắng nói đùa và xây dựng môi trường thật sự thoải mái cho nhân viên.
④Thứ tư: Cuối cùng, không nên đánh giá nhân viên mới bằng thành quả mà nên đánh giá quá trình họ thực hiện. Không nên mắng họ khi nhìn thấy kết quả xấu mà hãy xem kỹ quá trình họ giải quyết công việc. Nếu chỉ phán đoán dựa trên kết quả, thì hẳn nhiều người sẽ nghĩ “Nhân viên mới thì làm cách nào chẳng vậy”. Tuy nhiên, “Chỉ làm việc với một quá trình tốt mới có thể sản xuất ra những sản phẩm chất lượng ổn định”. Vì vậy, nên chỉ cho nhân viên mới rằng “Nếu thực hiện công việc với một quá trình tốt, chắc chắn cậu sẽ trưởng thành trong tương lai”.
Dù vậy theo tôi điều tồi tệ nhất là không hướng dẫn gì mà chỉ bảo “Cậu cứ làm thử đi”, rồi phán đoán qua kết quả. Theo tôi đây không phải đào tạo mà là “bắt nạt”. Thời tôi còn trẻ, cách làm này được coi là đương nhiên. Đương thời, không có nhiều lựa chọn nên hầu như mọi người đều phải nhẫn nhịn để làm việc. Cũng vì hoàn cảnh đó mà cách đào tạo cũ vẫn được công nhận. Nhưng bây giờ vẫn dạy với cách đó chỉ gây phản cảm và tức giận cho nhân viên. Thay vì đó, hãy khen những điểm tốt của nhân viên, theo tôi là cách làm phù hợp với thời điểm hiện tại. Nếu chỉ nhìn vào điểm xấu, sẽ khiến nhân viên mất dần tự tin và sợ hãi mỗi khi phải đối mặt với thất bại. Vì thế, nếu đầu tư thời gian và tiền của một cách hợp lý, ngày hái quả sẽ không phải quá xa.
Phóng viên: Cảm ơn ông đã chia sẻ!
Bùi Linh
Theo Nikkei Monozukuri
