Tại môt công ty đang áp dụng phương thức Toyota, ban giám đốc đã tiếp nhận được rất nhiều lời phàn nàn tự các bộ phận làm việc trực tiếp (phòng sản xuất, phòng kinh doanh…) rằng “các bộ phận gián tiếp giúp chúng tôi được những gì? Họ đó đang làm việc tương ứng với chi phí công ty đang bỏ ra hay không?”. Vì thế, ban lãnh đạo đã quyết định xem xét lại việc bố trí nhân sự, công việc của từng nhân viên của bộ phận gián tiếp (Phòng nhân sự, phòng tổng hợp…).
Thường thì một nhân viên bình thường luôn nghĩ rằng “đương nhiên tôi đang làm việc rất chăm chỉ” và “ lúc nào chẳng bận rộn và thiếu người”. Những suy nghĩ này thường ngược lại với cách suy nghĩ trong phương phức Toyota. Tại Toyota họ thường nghĩ lý do để xảy ra tình trạng này là do “Công việc hiện tại chưa được hoàn thành tốt, còn tồn tại nhiều lãng phí, còn có thể Kaizen (cải thiện) được”.
Chính vì nghĩ như thế, nhân viên Toyota thường xem lại bản chất công việc mình đang làm, và tự hỏi “Công việc được định nghĩa như thế nào?”. Và thông thường “công việc được định nghĩa là việc làm mang lại lợi ích cho người khác”, vì thế, việc đang tiến hành thực sự có ích cho người khác hay không sẽ là quy chuẩn để đánh giá công việc hiện tại.
Nếu đánh giá công việc từ quan điểm này, họ thường nhận ra rất nhiều lãng phí đang tồn tại trong công việc mình đang làm.
Vì vậy, việc cần thiết khi tái cơ cấu lại các bộ phận chính là bỏ những công việc không cần thiết và loại trừ lãng phí. Ngoài ra, cần tiêu chuẩn hóa tất cả công việc để ai cũng có thể làm được. Bởi vì, nếu chuyên môn hóa công việc quá mức thì sẽ không tránh khỏi tình trạng “việc này sẽ không thể giải quyết nếu không có người đó”.
Khi công việc được tiêu chuẩn hóa đến mức những người mới cũng làm được (trừ những công việc cần chuyên môn đặc biệt) thì nhân viên sẽ trở nên “đa năng” hơn. Mỗi người không còn chỉ làm chuyên một công việc, mà họ có thể phụ trách cùng lúc nhiều công việc.
Phương pháp Kaizen này đã giúp công ty giảm được số lượng nhân viên ở những bộ phận gián tiếp, và nhân viên cũng thường xuyên được luân chuyển. Việc này cũng giúp cải thiện tinh thần làm việc cho những bộ phận khác.
Trong công việc, việc nhìn lại mình đang làm gì là rất quan trọng. “Công việc này là của ai” “Công việc này mang lại lợi ích cho ai?” là những câu hỏi nên được đặt ra. Nếu xây dựng được thành thói quen trong công ty thì không những hiệu xuất công việc được nâng cao mà còn tránh được việc ganh tị giữa các bộ phận.
Việc này thực chất mỗi cá nhân đều có thể thực hiện được nếu tạo thói quen xem lại công việc mình đang làm theo định kỳ. Hãy luôn suy nghĩ rằng “Tại sao mình lại làm việc này?”, “Mình làm việc này thì mang lại lợi ích cho ai?” “Thành quả của công việc này sẽ được sử dụng như thế nào?”. Nếu làm được điều này bạn sẽ nhận ra rất nhiều lãng phí, nhìn ra rất nhiều điểm cần Kaizen trong công việc của mình.
Bùi Linh
Theo “Phương pháp mài dũa năng lực Kaizen” – Wakamatsu Yoshihito
