Kaizen (cải thiện) theo phong cách Toyota luôn được thực hiện dựa trên nhu cầu thực tế. Nếu lại đi Kaizen ở chỗ không cần thì sẽ không thể đưa ra được kết quả tương ứng với sự đầu tư. Đây chính là lời nhấn mạnh của ông Oono Taiichi, cha đẻ nổi tiếng của phương thức sản xuất Toyota.
Nhiều phương án Kaizen khi nghĩ trong đầu thì rất hay, nhưng khi áp dụng lại chỉ khiến công xưởng trở nên hỗn loạn hơn trước. Vì phương án đó không phản ánh được thực trạng, cũng như tính cần thiết trong công xưởng nên rốt cuộc sẽ gây hiệu ứng ngược và tăng thêm nhiều bước công việc dư thừa. Các hoạt động Kaizen luôn phải được bắt đầu với việc câu hỏi: “Nhu cầu nằm ở đâu?” được trả lời một cách chính xác và cụ thể.
Câu chuyện 1
Tại bán đảo Izu có một thị trấn nhỏ, tên Nagaizu với dân số chưa dến 3 vạn 8 nghìn người. Trong khi tỷ suất sinh của Nhật Bản vào năm 2003 rớt xuống còn 1.29 (số người con trung bình một người phụ nữ sinh ra trong cả đời), thì tại thị trấn Nagaizu, con số này lên tới 1.72. Vì sao họ đạt được con số đáng tự hào này?
Theo báo chí thì lý do của con số này nằm ở sự quan tâm lắng nghe và tư thế sẵn sàng giải quyết vấn đề của chính quyền sở tại. Ví dụ, một trong những lý do hàng đầu khiến các thanh niên thiếu nữ ngại sinh con chính là gánh nặng về kinh tế. Nắm bắt được tâm lý này, chính quyền đã ra chính sách miễn phí tiền khám chữa bệnh của trẻ sơ sinh để giảm nhẹ gánh nặng kinh tế khi nuôi con. Các nơi có chế độ hỗ trợ viện phí không hề ít, nhưng nơi hoàn toàn miễn phí tiễn chữa bệnh thì chỉ có tại nơi này. Ngoài ra, vấn đề trẻ phải chờ tới lượt mới được vào mẫu giảo cũng được giải quyết hoàn toàn triệt để. Thời gian giữ trẻ trong lớp mẫu giáo cũng được kéo dài hơn so với các nơi khác.
Chính quyền luôn cố gắng đưa ra các loại hình dịch vụ dựa trên kết quả phiếu điều tra để đúng với ý hướng người sử dụng. Các chính sách có nhu cầu lớn đều được tích cực áp dụng, ngay cả một số có nhu cầu không lớn cũng được đưa vào thực hiện. Chính sự ủng hộ của chính quyền đã thúc đẩy những người trẻ tuổi mạnh dạn hơn trong kết hôn và sinh con.
Tất nhiên cũng một phần do thị trấn này có điều kiện về kinh tế mà các nơi khác không có được nên mới có thể thực hiện các chính sách kể trên. Nhưng điều quan trọng mà chúng ta cần học tập chính là cách làm luôn dựa trên tiếng nói của người dân.
Kaizen ở chỗ không cần thiết chỉ mang lại thêm hỗn loạn mà chẳng mang lại kết quả mong muốn. Nói tóm lại, bất kể Kaizen hay việc đưa ra các chính sách đều phải bắt đầu từ việc điều tra rõ ràng minh bạch các nhu cầu trên thực tế.
Câu chuyện 2:
Anh A, đã từng là một nhân viên tại Toyota, được nhờ chỉnh đốn lại một bệnh viện đang rơi vào tình trạng sắp phá sản. Công việc cần làm trước nhất chính là tái cơ cấu tại tổ chức của bệnh viện thông qua cắt giảm nhân sự. Nhưng anh A lại lo lắng rằng điều đó sẽ khiến dịch vụ của bệnh viện tệ hơn và không đáp ứng được nhu cầu của bệnh nhân.
Vì lẽ đó, việc đầu tiên anh làm là tiến hành thu thập ý kiến của bệnh nhân thông qua phiếu điều tra, lắng nghe xem bệnh nhân hài lòng ở chỗ nào và thấy chưa vừa ý ở chỗ nào. Đó cũng chính là triết học cơ bản nhất anh học được từ Toyota: “chỉ Kaizen ở những chỗ có nhu cầu”.
Dựa trên kết quả thu được, anh đã tiến hành nhiều bước Kaizen thành công. Ví dụ như về vấn đề thời gian chờ khám bệnh quá lâu, anh đã cùng các đồng nghiệp nghiên cứu và loại bỏ nhiều bước thừa trong quá trình ghi hồ sơ tiền sử bệnh án. Anh cũng truyền đạt kết quả phiếu điều tra cho các y bác sỹ trong bệnh viện và nhờ mọi người cùng tham gia hợp tác vào công cuộc Kaizen hướng đến bệnh nhân
Bệnh viện trước đây chưa thực sự ưu tiên cũng như để ý đến những yêu cầu của bệnh nhân, vì thế cứ cố đuổi theo Kaizen thì cũng không biết bắt đầu từ đâu. Bằng cách hỏi ý kiến bệnh nhân, anh A đã cố gắng đặt mình từ phía người sử dụng dịch vụ để từng bước tiến hành Kaizen. Nhờ đó, bệnh viện đã dần dần tăng được số người đến khám chữa bệnh đồng thời cũng nhận được đánh giá cao từ phía người sử dụng.
Kaizen không có nghĩa là một lần thay đổi tất cả mọi thứ. Hãy tập trung vào nơi cần thiết nhất, nơi có khả năng nhất để thay đổi. Rồi dần dần từ cải tiến nhỏ này nối với cải tiến nhỏ khác, tạo nên môi trường thuận lợi để các cải tiến đó phát triển lên, đó mới chính là chân lý đích thực của Kaizen theo phong cách Toyota.
Nguồn: Sách Triết học công việc theo phong cách Toyota
Biên tập: Trịnh Trần Khánh Duy
