Nguồn: msqpc
1. Việc khen ngợi, động viên sau khi xảy ra sự cố cũng rất cần thiết
Việc dừng hoạt động của các công đoạn sản xuất khi xảy ra sự cố là cách làm của Toyota, nhưng không đơn giản để có thể làm được việc này. Việc dừng hoạt động các công đoạn sản xuất cũng có nghĩa là ngưng hoạt động sản xuất, vì vậy nó có thể mang lại tổn thất cho công ty.
Việc còn tối tệ hơn khăn nếu không phải là người Nhật. Khi Toyota bắt đầu đưa vào hoạt động công xưởng ở Mỹ, người công nhân Mỹ cũng luôn nghĩ rằng nếu dừng hoạt động của các công đoạn sản xuất thì sẽ bị cho nghỉ việc.
Khi đó, ông Cho Fujio đã áp dụng rất nhiều phương pháp để chỉ ra tính cần thiết của việc dừng các công đoạn sản xuất cho những người công nhân Mỹ.
Vào một ngày nọ, nhân viên công xưởng nói chuyện với nhau về công việc. Khi câu hỏi: “Xảy ra chuyện gì vậy?” được đưa ra mà không nhận câu trả lời thích đáng thì mọi người đều cảm giác đã có sự cố nào đó đã xảy ra. Tuy nhiên dù đã cố gắng hỏi “Ai đã gây ra vấn đề?” thì cũng không có ai trả lời. Đó là vì người đã gây ra sự cố, lo sợ rằng mình sẽ bị sa thải nếu nhận lỗi. Hiểu được suy nghĩ này, ông Cho luôn cảm ơn bất kì ai vượt qua nỗi sợ hãi để báo cáo về tình trạng sự cố. ”Tôi đã hiểu rõ được đâu là vấn đề ở đây. Cảm ơn cậu rất nhiều. Đó là nhờ công của cậu. Bây giờ, hãy cùng suy nghĩ cách giải quyết vấn đề”.
Tôi đã chỉ cho mọi người biết rằng việc gây ra sự cố chính là cơ hội để mọi người cùng hợp sức để Kaizen (cải thiện).
2. Truy cứu trách nhiệm là nguyên nhân dẫn đến việc che giấu vấn đề
Vào một ngày nọ, tại công xưởng đã xảy ra một sự cố. Ai đó đã sử dụng nhầm loại keo dán khác. Việc chuẩn bị keo dán là công việc của người quản lý vật liệu. Ông Cho đã lập tức đến kho vật liệu điều tra nguyên nhân rồi cho gọi trưởng phòng quản lý vật liệu. Nghĩ rằng mình sẽ bị cho nghỉ việc, người trưởng phòng rất lo lắng khi đến gặp ông Cho. Thế nhưng ông Cho chỉ hỏi “Cậu có phương án nào để việc này không xảy ra lần nữa không?”
Câu hỏi mà cậu ta chưa bao giờ dám nghĩ tới đã khiến người trưởng phòng lăn dài những giọt nước mắt và bắt đầu thuyết trình phương án của mình. Tuy không phải là một câu trả lời mỹ mãn nhưng ông Cho đã đưa ra lời góp ý “Cậu nghĩ thế nào nếu tôi bổ xung thêm ý này?”. Ngày hôm sau, người trưởng phòng đã mang đến kế sách Kaizen thay đổi tất cả những chữ nhỏ, khó nhìn thành chữ to hơn và phân chia màu sắc cho tất cả những lọ có thiết kế giống nhau. Điều này mang đến một sự thay đổi rõ rệt.
Nếu suy nghĩ “Vấn đề, sai phạm là điểm cốt yếu của Kaizen” thì nỗi lo lắng cũng sẽ bị biến mất.
Sau khi xảy ra vấn đề, nếu ưu tiên việc truy cứu trách nhiệm trước tiên thì con người sẽ cố gắng để che giấu sai phạm. Vì thế, hãy ưu tiên việc tìm ra nguyên nhân thay vì truy cứu trách nhiệm.
Người quản lý của một xí nghiệp nọ, thời còn trẻ ông luôn luôn tức giận, quát mắng khi cấp dưới khi cậu ta thông báo có lỗi trong công việc. Không biết từ bao giờ người cấp dưới chỉ đến công ty khi tâm trạng thoải mái, và cũng không báo cáo dù là thông tin tốt hay thông tin xấu. Vì vậy, hãy nói”cảm ơn” dù người cấp dưới có mang đên toàn thông tin không tốt đi chăng nữa.
3. Toyota đã trở thành số một thế giới như thế nào?
Để nâng cao hoạt động Kaizen thì hãy ưu tiên việc điều tra nguyên nhân thay vì truy cứu trách nhiệm. Nếu làm như vậy thì kể cả thông tin xấu cũng nhanh chóng được truyền đạt, và nó cũng khởi nguồn cho văn hóa Kaizen. Nếu xảy ra vấn đề thì chắc chắn nó sẽ gây ra phiền hà, rắc rối, nhưng nếu Kaizen từng vấn đề một thì sẽ có thể nâng cao năng lực sản xuất.
Người dịch: Nguyễn Thị Kiều Chinh
Theo cuốn “Toyota’s Amazing Improvement Techniques” – Yoshihito Wakamatsu
