Chỉ trích phải đi kèm với đề xuất giải pháp

Thứ 6 hàng tuần trong tháng 4, VietFuji sẽ giới thiệu tới các bạn những cách suy nghĩ được áp dụng trong hoạt động của Toyota. Bài hôm nay xin giới thiệu với các bạn về cách Toyota giáo dục nhân viên trong cách phát hiện và giải quyết vấn đề “Chỉ trích phải đi kèm với đề xuất giải pháp”.

Đề xuất cũng mới chỉ là giai đoạn đầu trong giải quyết vấn đề mà thôi

Trong hoạt động kaizen, cải cách hoạt động của công ty những ý kiến chỉ ra vấn đề, những chỉ trích đại thể như “Chỗ này tôi thấy không ổn NẾU KHÔNG LÀM GÌ thì sẽ dẫn đến hậu quả nghiêm trọng”, nhưng xét trong tổng thể thì những đề xuất này mới chỉ dừng ở giai đoạn đầu để giải quyết vấn đề mà thôi. Quan trọng hơn cả là cùng với chỉ trích là những phương án cụ thể đi kèm ví dụ như nếu giải quyết theo hướng này thì sao…

Trong phương thức sản xuất Toyota, những người chỉ có chỉ trích được định nghĩa vui là “bác sĩ chẩn đoán” người thực tế bắt tay vào vấn đề và giải quyết vấn đề được gọi là “bác sĩ xịn- bác sĩ trị liệu”. Trong xã hội, những bác sĩ chẩn đoán có khá nhiều, bởi trong hoạt động sản xuất những người có một chút kinh nghiệm có một chút kiến thức sẽ không khó để nhìn ra nơi có những điều bất thường. Ngược lại, những bác sĩ xịn, những bác sĩ trị liệu lại ít hơn, bởi lẽ khi nhìn ra vấn đề và có thể nhảy vào thực tế, bước vào công xưởng và thuyết phục được những nhân viên dưới xưởng không phải là chuyện đơn giản.

Chỉ những chỉ thị ở trên sẽ không đủ sức thuyết phục cấp dưới hành động

Ngày trước khi Toyota cho ra thị trường dòng xe Corolla, Toyota đã làm náo động thị trường xe hơi trên toàn thế giới. Tại công xưởng nọ, họ đã tăng sản lượng sản xuất động cơ lên gần gấp đôi từ 8000 chiếc/ngày lên 15000 chiếc mỗi ngày.

Nhưng ở công xưởng đúc lại không theo kịp tiến độ của công xưởng động cơ, việc điều tiết nguyên vật liệu vì thế cũng gặp nhiều khó khăn.

Nhận chỉ thị từ Ono Taiichi (phó giám đốc Toyota), anh nhân viên trẻ tên Suzuki đã đến công xưởng đúc và phát hiện ra rằng, trong công xưởng này các chức năng trong phương thức sản xuất Toyota gần như không được thực hiện, vì thế mà khó có thể tăng sản lượng sản xuất đáp ứng nhu cầu của xưởng động cơ.

Quay trở lại gặp Ono, Suzuki có bản báo cáo nêu ra nguyên nhân là do công xưởng đúc không thực hiện được theo đúng phương châm của phương thức sản xuất Toyota. Nghe vậy Ono mới nói “Nếu vậy cậu hãy đến công xưởng đúc và chế tạo đi”.

Anh Suzuki sau khi kết thúc công việc tại Toyota, anh bước xuống xưởng khi trời đã sập tối. Bước vào xưởng và đã nêu ra những vấn đề và đề xuất cách giải quyết. Ngày ấy, những người làm dưới xưởng phần nhiều là những thợ tay nghề cao, có nhiều kinh nghiệm và có lòng tự trọng cao, vậy nên không dễ gì họ nghe theo anh Suzuki, người trong mắt họ không quá một thằng nhóc “mặt búng ra sữa”. Nhưng  Suzuki vẫn không nản, vẫn bám trụ dưới xưởng cho tới 11, 12 giờ đêm để tiến hành những biện pháp kaizen. Kaizen sau đó cùng nhau nói chuyện về chúng, nếu lại xuất hiện vấn đề thì lại tiếp tục kaizen. Kết quả của nỗ lực ấy là công xưởng đúc đã có thể theo kịp bản kế hoạch sản xuất.

Giả sử Suzuki căng ngực vì ta là nhân viên của Toyota nên những gì ta đề xuất người dưới xưởng phải nghe theo, thì chắc sẽ chẳng có ai chịu nghe theo những gì anh Suzuki nói. Anh Suzuki đã cùng mọi người dưới xưởng đưa ra trí tuệ, cùng sản xuất nên đã thành công trong cuộc cải cách này.

Toyota đã trở thành số một thế giới như thế này.

Vấn đề nếu chỉ kết thúc việc chẩn đoán thì người làm việc đó không khác gì nhà phê bình hay nhà bình luận. Trong sản xuất, business không cần những người như vậy. Chính những người có thể giải quyết được những vấn đề mình chỉ trích mới là người cần thiết thực sự. Thực tế, việc giải quyết vấn đề không phải chính là việc nuôi dưỡng khả năng phê bình, bình luận hay sao?

Theo “Thói quen tuyệt vời và nghệ thuật làm việc của Toyota”

Biên dịch và biên tập: Nguyễn Sinh Côn

Bình Luận

comments