Lí do các bạn trẻ Nhật Bản đã chiến thắng các nhóm nghiên cứu trên thế giới

Cuối tháng 5 năm 2013, công ty venture⁽¹⁾ có tên là Spiber (trụ sở tại thành phố Tsuruoka, tỉnh Yamagata), có tiền thân từ Đại học Keio đã làm toàn thế giới ngạc nhiên khi trưng bày một chiếc váy tại trung tâm thương mại ở Roppongi, Tokyo. Chiếc váy có màu xanh coban rực rỡ này được làm bằng tơ nhện tổng hợp nhân tạo.

Từ những năm 1990, các nhóm nghiên cứu trên thế giới bước vào cuộc ganh đua với nhau trong việc nghiên cứu để sản xuất tơ nhện tổng hợp với số lượng lớn. Trong khi đó, một công ty Nhật Bản mới thành lập được 6 năm đã chen ngang vào cuộc đua, bất ngờ sáng tạo ra công nghệ nền tảng cho việc sản xuất tơ nhện tổng hợp hàng loạt. Hơn thế nữa, sáng lập ra công ty Spiber là những người trẻ tuổi sinh năm 1983 và năm 1984. Tại sao, những người trẻ tuổi của Nhật Bản có thể làm được việc vĩ đại này? Nhất định trong đó có lý do mang đậm “phong cách Japan”.

Vào 2 tuần trước, tôi đã phỏng vấn qua điện thoại với ông Kazuhide Sekiyama – Giám đốc đại diện cổ đông của công ty. Có rất nhiều điều tôi muốn hỏi ông ấy nhưng cá nhân tôi thì quan tâm nhất đến câu hỏi đã trình bày ở trên. Đây là “cơ hội chỉ có một lần trong cả cuộc đời!”. Tôi đã hỏi: “Cho đến nay, việc mà tất cả mọi người trên thế giới đều không làm được, tại sao ông và bạn bè của ông đã làm được điều này?” .

Câu trả lời là: “Nhiều nhóm nghiên cứu trên thế giới tiến hành phân chia công việc, nhưng chúng tôi không làm vậy. Vì phân chia công việc làm giảm đi hiệu quả của công việc”.

Tuy là một chuyên gia trong lĩnh vực di truyền học nhưng lĩnh vực khác…

Tôi khá bất ngờ khi nghe điều này, nhưng ngay sau đó đã hiểu rõ lý do tại sao. Trước đây khi nghe đến hai từ khóa “phân công lao động” và “hiệu quả” thì trong đầu tôi liên tưởng ngay đến dây chuyền sản xuất của một nhà máy. Thoạt nhìn, dường như đây là hai lĩnh vực (dây chuyền sản xuất và việc phát triển công nghệ tơ nhện tổng hợp – ND) hoàn toàn khác nhau, nhưng chúng có cùng điểm chung đó là hướng đến mục tiêu “muốn mọi sự vật, sự việc tiến triển một cách trơn tru, thông suốt trong khả năng có thể”. Trước hết, tôi xin giới thiệu câu trả lời của ông Sekiyama.

Để tổng hợp ra tơ nhện thì có thể nghĩ đến một số cách làm, nhưng cách mà công ty chúng tôi lựa chọn đó là “dùng vi sinh vật để tạo ra protein (fibroin) là thành phần chính của tơ nhện”. Tuy nhiên, để tạo ra tơ nhện bằng cách sử dụng vi sinh vật cần trải qua nhiều bước. Cụ thể gồm 5 bước sau :

(1) Tổng hợp gen có thể sản xuất được fibroin

(2) Nuôi dưỡng vi sinh vật đã được cấy gen này, tạo ra fibroin

(3) Tinh chế fibroin được tạo thành để tạo ra polymer

(4) Hòa tan polymer vào chất lỏng

(5) Kéo thành sợi

Vấn đề ở đây là các lĩnh vực nghiên cứu để tiến hành các bước ở trên hầu hết đều không có liên quan đến nhau. Ví dụ như khi nói đến các chuyên gia của công nghệ tổng hợp gen, họ nắm rất rõ về nghiên cứu liên quan đến quá trình tổng hợp gen (bước (1)), tuy nhiên lại không hiểu biết nhiều về tinh chế fibroin và làm polymer (bước (3)). Những nhóm nghiên cứu ở nước ngoài đã thành lập các bộ phận nghiên cứu nhỏ gồm các nhà chuyên môn của từng lĩnh vực, các bộ phận này kết hợp với nhau để cùng hướng tới mục đích phát triển kỹ thuật tổng hợp tơ nhện. Hệ thống như vậy gọi là hệ thống “phân chia công việc”.

Ý tưởng đào tạo “đa kỹ năng” tại Nhật Bản

Tuy nhiên, hệ thống này tồn tại một nhược điểm. Đó là “không ai có thể nhìn bao quát xuyên suốt toàn bộ quá trình”. Từ đó dẫn đến khó khăn trong việc tìm ra nút thắt, cải thiện ở đâu, như thế nào để nâng cao hiệu quả tổng thể. Thêm vào đó, “việc trao đổi thông tin và ý tưởng giữa các bộ phận với nhau diễn ra không suôn sẻ”. Do các bộ phận đang làm nghiên cứu trong các lĩnh vực khác nhau, nên việc không hiểu ngay được những gì đối phương nói là chuyện hết sức bình thường.

Sau khi hiểu rõ về các vấn đề của hệ thống phân chia công việc, ông Sekiyama đã tiến hành cải tiến để tạo ra hệ thống nghiên cứu của Spiber. Cả ông Sekiyama và nhân viên của Spiber đều không phải là chuyên gia trong một lĩnh vực cụ thể nào, có thể  nói là “nghiệp dư”. Tuy nhiên, để có được những kiến ​​thức cần thiết cho việc tổng hợp tơ nhện, họ học hỏi từ các chuyên gia trong lĩnh vực đó, đọc các tài liệu, thu thập dần dần từ những điều cơ bản. Họ chọn một nơi làm cứ điểm nghiên cứu, rồi từ đó tạo môi trường để các nhân viên dễ dàng trao đổi thông tin với nhau.

Tôi nghĩ rằng các bạn cũng đã nhận ra hệ thống nghiên cứu này rất tương đồng với hệ thống có khả năng sản xuất số lượng ít nhưng đa dạng về chủng loại. Thay vì tiến hành phân chia công việc sau đó đào tạo chuyên gia cho từng quá trình, ở đây sử dụng ý tưởng chỉ có ở các nhà máy của Nhật, đó là tập trung vào phương pháp đào tạo “đa kỹ năng” – có thể nắm bắt bao quát toàn bộ các quá trình. Có thể nói hệ thống nghiên cứu Spiber mang đậm “phong cách Japan”.

Tất nhiên, tôi không nghĩ rằng ông Sekiyama và các đồng nghiệp lập ra công ty có tiền thân từ phòng nghiên cứu của trường đại học này, đã lấy ý tưởng từ dây chuyền sản xuất ở các nhà máy. Nhưng, được sinh ra và lớn lên ở Nhật Bản, có lẽ những ý tưởng này đã tự ngấm vào da thịt họ. Tôi nghĩ rằng, chiến công của Spiber hôm nay có được là nhờ Nhật Bản có nhiều người tiên phong trong lĩnh vực chế tạo sản xuất.

Chú thích:

(1) Công ty venture: chỉ các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển, áp dụng công nghệ mới và  hình thức kinh doanh mới mang tính chất mạo hiểm mà khó có thể thực hiện tại công ty lớn.

Mô hình công ty venture ra đời vào khoảng nửa cuối thập ki 90 tại Mỹ, khi nhiều người trẻ tuổi học được những kĩ thuật tiên tiến ở trường đại học muốn mở công ty nhưng không có vốn, phải đi tìm nhà đầu tư. Các nhà đầu tư sẽ xem xét và chỉ quyết định đầu tư vào các dự án có tiềm năng thu được lợi nhuận cao. Tại Nhật Bản, các công ty này chỉ được vay tiền từ các nhà đầu tư, và ngân hành chỉ là trung gian. Những công ty ít có kinh nghiệm hoặc đã từng thất bại sẽ khó vay vốn. Nếu chẳng may thất bại thì số tiền vay sẽ trở thành khoảng nợ rất lớn.

Người dịch: Nguyễn Văn Lực, Nguồn: nikkeibp

Bình Luận

comments