Quản lý A, người đứng đầu bộ phận kinh doanh ở một công ty nọ đã từng có kinh nghiệm cay đắng. Kinh nghiệm này ông gặp phải lúc bắt đầu được cất nhắc sau khi đã có thành tích tốt trong hoạt động kinh doanh.
Ông A vốn dĩ là người có năng lực kể từ khi còn trẻ nên ông luôn rất nghiêm khắc với cấp dưới. Đương nhiên, ông không cho phép họ được thất bại. Ông thường không nghe cấp dưới trình bày lý do mà thường cằn nhằn ngay “Tôi đã nhắc nhở cậu phải làm thật thận trọng, vậy mà…!”.
Chính vì thế, nhân viên dần dần tìm cách trốn báo cáo mỗi khi gặp sự cố. Chính ông A cũng nhận ra điều này. Tuy nhiên, ông nghĩ thà không nghe những cáo báo về thất bại còn cảm thấy thoải mái hơn.
Và rồi ngày đó cũng tới.
Hôm đó, ông nhận được liên lạc từ khách hàng “ông A này, thực ra thì…”. Ông chưa từng nghe về sự cố tương tự như vậy nên đã hỏi nhân viên phụ trách ngay lập tức thì mới biết nhân viên này đang cố gắng giải quyết nhưng vấn đề ra đã đi xa quá tầm tay. Sự cố nghiêm trọng tới mức có thể làm mất lòng tin từ phía khách hàng. Ông A đã phải tức tốc bắt tay vào giải quyết.
Sau đó, ông có hỏi “tại sao cậu không báo cáo với tôi?” thì nhận được câu trả lời “Tôi biết sẽ bị trách mắng nên đã chọn cách im lặng”. Ánh mắt của cậu nhân viên hiện lên một nỗi sợ hãi và thiếu tin tưởng đối với ông. Lúc này ông mới nhận ra rằng, toàn bộ cấp dưới đều nhìn mình với ánh mắt như vậy.
Sau đó, ông tự nhìn lại bản thân và đưa ra cho mình 3 nguyên tắc đối với những báo cáo về sự cố.
- Đầu tiên ông sẽ nói lời cảm ơn với nhân viên “cảm ơn cậu đã nhanh chóng báo cáo”.
- Sau đó, ngay lập tức suy nghĩ phương án giải quyết.
- Cuối cùng, quay lại tìm kiếm nguyên nhân “tại sao lại xảy ra sự cố?”.
Từ khi ông thực hiện điều này, nhân viên bắt đầu báo cáo về sự cố, thất bại. Cũng kể từ đó ông cùng với nhân viên suy nghĩ phương án kaizen để “làm sao có thể phòng tránh sự cố xảy ra?”. Kết quả là thành tích kinh doanh của bộ phận cũng tăng lên.
Thất bại chính là một phần của Kaizen
Phương châm của Toyota là “hãy đưa thất bại ra nơi mọi người đều nhìn thấy”.
Trong dây chuyền sản xuất, khi có sự cố hoặc phát sinh sản phẩm lỗi nhân viên sẽ cho dừng dây chuyền ngay lập tức. Thực tế, việc dừng dây chuyền không hề đơn giản trong các công xưởng sản xuất nhưng nhân viên Toyota luôn tuân thủ nghiêm ngặt điều này. Sau đó, họ cùng sau suy nghĩ nghĩ “tại sao lại phát sinh hàng lỗi?” hay “tại sao sự cố xảy ra?”. Sau khi xử lý xong sự cố, nhân viên mới khởi động lại dây chuyền.
Đối với sự việc này cách xử lý của công ty khác như sau.
Không trao quyền hạn dừng dây chuyền cho công xưởng. Vì thế, hầu như họ đều tìm phương án giải quyết mà không phải dừng dây chuyền. Và bỏ sản phẩm lỗi sang một bên sau đó mới xử lý. Làm theo cách này có thể rút ngắn thời gian giải quyết và sớm để dây chuyền hoạt động trở lại.
Hầu như ai cũng nghĩ phương pháp này hiệu quả nhưng thực ra không phải vậy. Bởi vì, họ không truy tìm tận gốc nguyên nhân cốt lõi xảy ra vấn đề và lỗi tương tự hoặc lỗi lớn hơn lại tiếp tục xảy ra. Kết cục hậu quả lại nghiêm trọng hơn.
Trong thực tế, trong công xưởng không ngày nào lại không xảy ra sự cố. Không phải lỗi thao tác thì lại là lỗi chi tiết.
Vì vậy, Toyota coi sự cố chính là cơ hội để kaizen để nâng cao năng lực trong công đoạn. Đây chính là suy nghĩ “xây dựng chất lượng trong từng công đoạn”. Và thất bại cần thiết phải được đưa ra chỗ mọi người có thể cùng nhìn thấy, cùng suy nghĩ cách giải quyết.
Càng giấu diếm, thất bại tương tự sẽ lập lại, thất bại sau có thể lớn hơn rất nhiều dẫn đến phiền phức cho cả những người xung quanh.
Để nhân viên không giấu thất bại thì bước đầu tiên là cần tìm kiếm nguyên nhân thay vì truy cứu trách nhiệm. Sau đó, việc xây dựng thói quen cùng nhau đưa ra trí tuệ để giải quyết vấn đề là rất quan trọng.
Con người luôn có xu hướng che giấu thất bại vì xấu hổ nên luôn tự mình tìm cách giải quyết. Vì vậy, việc xây dựng cơ chế và không khi làm việc để mọi người nói ra thất bại là rất quan trọng.
[divider]
Bùi Linh
Tham khảo: Trực qua hoá theo phương thức Toyota – Hitoshi Wakamatsu
