[Toyota] Sức mạnh của năng lực công xưởng Toyota – Vòng tròn giải quyết vấn đề.
[divider]
Khi sản lượng của Toyota mới chỉ đạt 5 triệu chiếc trong một năm, giám đốc đương thời, ông Chou Fujio đã đặt mục tiêu cho đến năm 2005 phải đạt được mục tiêu sản xuất 8 triệu xe.
Dù có là Toyota chăng nữa thì việc tăng sản lượng thêm 3 triệu xe cũng không hề đơn giản. Với suy nghĩ thông thường thì đây là một mục tiêu thật sự quá khó khăn.
Có lẽ đọc đến đây sẽ có người sẽ đưa ra ngay ý tưởng không phải chỉ cần mua lại một công ty sản xuất ô tô 3 triệu chiếc một năm là được hay sao. Tuy nhiên, những người tại công xưởng lại suy nghĩ ngay tới phát kiến “làm thế nào để sản xuất thêm được 3 triệu chiếc?”. Hoàn toàn không có chỗ cho lựa chọn mua lại một công ty khác.
Hiện nay cũng vậy, Toyota lựa chọn tự phát triển bộ phận trong các lĩnh vực tiên phong như AI (trí tuệ nhân tạo) hay đầu tư vào các công ty có triển vọng thay vì áp dụng phương pháp mua nguyên một công ty khác. Kể cả những công ty con như công ty công nghiệp Daihatsu hay công ty ô tô Hino cũng vậy, Toyota đã nắm dữ cổ phiếu từ rất lâu rồi. Và các bên đã có khoảng thời gian dài cùng làm việc, trao đổi nhân lực, hỗ trợ kĩ thuật trong nhiều mức độ.
“Chủ nghĩa tự thân vận động” cũng được coi là một trong những phát kiến xuất phát từ lý niệm của ông Kiichiro Toyota, người sáng lập ra công ty công nghiệp ô tô Toyota (Tiền thân của công ty ô tô Toyota hiện nay) và được lưu truyền tới tận bây giờ.
“Chủ nghĩa tự thân vận động” chính là việc học tập từ “quá trình”
Tại Toyota, ngay cả dưới công xưởng, “Chủ nghĩa tự thân vận động” cũng đã trở thành thói quen.
Ví dụ, khi máy móc thiết bị gặp hỏng hóc, hầu như các công ty sẽ chọn giải pháp gọi chuyên gia từ nhà cung cấp tới sửa chữa. Trong lúc đó, họ sẽ không thể sản xuất sản phẩm và chỉ còn biết chờ đợi.
Tuy nhiên, tại công xưởng Toyota, thay vì chờ đợi họ sẽ tự mình kiểm tra và sửa chữa. Đương nhiên, cũng có lúc họ cũng phải bó tay và gọi người từ nhà cung cấp tới giúp. Nhưng trong phạm vi có thể họ vẫn luôn có gắng tự sửa chữa.
Khi kaizen cũng vậy, những gì có thể làm được, họ đều tự tay làm
Ví dụ, trong trường hợp dụng cụ hay bị để bừa bãi dẫn đến thất lạc, họ sẽ tự làm một cái giá để đặt dụng cụ đặt ngay gần nơi sử dụng. Trong số những chuyên gia xuất thân từ Toyota, không ít người có “sở thích đi mua đồ tại cửa tiệm đồng giá 100 yên”. Bởi vì, tiệm đồng giá một 100 yên có thể coi như mỏ ngọc về ý tưởng để hiện thực hoá những ý tưởng kaizen. Nếu chỉ đơn giản là một chiếc giá để dụng cụ, họ sẽ tới cửa hàng 100 yên để mua vật liệu rồi về tự làm lấy.
“Chủ nghĩa tự thân vận động” có một ưu điểm là có thể học tập từ “quá trình”. Khi tự mình sửa chữa máy móc, chúng ta sẽ nhận ra “thì ra nguyên lý hoạt động như thế này”. Và hơn thế nữa, phát hiện này sẽ dẫn đến những ý tưởng như “nếu sử dụng theo cách này sẽ giảm thiểu được hỏng hóc” hay “nếu sử dụng theo cách kia thì hiệu suất sử dụng sẽ tăng lên”.
Chính vì vậy, họ đã dũng cảm tạo ra những công đoạn chỉ thao tác bằng tay. Hiện nay, nếu chỉ chú trọng tới năng xuất thì những công đoạn như thế không còn cần thiết nữa. Tuy nhiên, trong một môi trường sản xuất chỉ toàn dựa vào máy móc thì kĩ năng làm việc sẽ dần thoái hoá, và sự phát triển thiết bị cũng sớm bị chững lại. Để có thể làm việc tạo ra giá trị gia tăng cao thì cần thiết phải đầu tư công sức rèn giũa kĩ năng hàng ngày.
Trong công việc tại văn phòng cũng vậy, chắc chắn sẽ có những việc tự mình có thể đầu tư công sức. Ví dụ như bạn có thể tự mình thử tạo ra những mẫu giấy tờ dễ sử dụng bằng word hoặc excel. Sau đó, bạn tiếp thu ý kiến từ đồng nghiệp xung quanh để cải tiến và nâng cấp thành bản hoàn chỉnh hơn. Trong quá trình này có lẽ bạn sẽ nhận ra rằng “nếu thêm mục này vào thì sẽ dễ truyền đạt hơn” hay “mục này có cũng như không, tốt nhất nên bỏ đi”.
POINT: Khi vấn đề xảy ra, đầu tiên chúng ta sẽ tự thử nghiệm phương án giải quyết. Những gợi ý cho những phát kiến, trưởng thành đang ẩn chứa trong chính “quá trình” đó.
[divider]
Bùi Linh
Tham khảo: Thói quen tại Toyota.
