Rất nhiều doanh nghiệp, học giả đã từng nghiên cứu và phân tích về bí mật thành công hiện nay của Toyota. Có người đứng trên lập trường về kĩ thuật, có người nhìn từ góc độ quản lý, cũng có người quan sát từ góc độ lịch sử. Nhưng tất cả đều gặp khó khăn với những điểm không thể lý giải nổi khi đi sâu vào nghiên cứu, và họ có cùng có điểm chung là không thể dùng lý luận để giải thích về những bí mật này.
Thực ra để giải thích về điều này, đơn giải rằng tại Toyota, chúng tôi có một văn hoá riêng. Đây chính là yếu tố tạo nên sự phồn vinh của Toyota hiện tại. Cũng nhiều người gọi yếu tố này là “DNA”. Từ một từ chuyên ngành, DNA hiện nay đã được sử dụng rộng rãi hơn trong nhiều lĩnh vực, và gần đây cũng bắt đầu xuất hiện những người sử dụng để nói về văn hoá Toyota.
DNA hay còn gọi là gen di truyền, là yếu tố được truyền qua nhiều thế hệ trong một gia đình. Vì vậy khi nói tới DNA của Toyota tức là nhắc lý niệm căn bản được hình thành và tích luỹ qua nhiều năm từ thời ông Sakichi Toyoda sáng lập ra công ty Toyoda Jidoshokki (công ty sản xuất máy dệt). Cũng có thể nói DNA của Toyota là thứ được chính những con người vĩ đại trong lịch sử Toyota tạo ra.
Hiện nay, khi nói tới “DNA của Toyota” thường có hai lối suy nghĩ. Một là “Toyota luôn khác biệt với các công ty khác, họ có một văn hoá vĩ đại và nghiêm khắc”. Hai là lối suy nghĩ biện minh “Văn hoá của chúng ta khác hoàn toàn với Toyota. Vì thế chúng ta không thể dễ dàng thành công như họ”. DNA còn được sử dụng thể nói về văn hoá và bản sắc, phong cách, tính đặc trưng của một doanh nghiệp. Chính vì thế, không có gì phải bàn cãi khi khẳng định văn hoá chính là yếu tố tạo nên sự thành công của Toyota hiện nay.
Ngoài ra, một yếu tố nữa cũng ảnh hưởng rất lớn tới sự thành công của Toyota ngày nay chính là Phương thức sản xuất Toyota. Tuy nhiên, số công xưởng, công ty thành công khi áp dụng phương thức sản xuất này lại không nhiều. Về căn bản, nếu tất cả điều kiện giống nhau thì kết quả sinh ra chắc chắn cũng phải như nhau. Vậy những công ty chưa thành công có điều kiện gì khác biệt với Toyota? Tôi vẫn thường nghe các công ty phàn nàn rằng “chúng tôi hoàn toàn tuân thủ những gì được dạy từ các chuyên gia đào tạo hay những điều được viết trong sách hướng dẫn. Tuy nhiên, kết quả đạt được vẫn không như mong đợi”. Thực ra, trong trường hợp này, mặc dù các điều kiện là như nhau nhưng những việc được thực hiện lại không giống nhau.
Cha đẻ của phương thức sản xuất Toyota, ông Taiichi Ohno thường nói rằng “Trông có vẻ họ cũng thực hiện những điều tương tự nhưng mọi thứ vẫn không có vẻ gì tiến triển”. Ông Ohno nhấn mạnh từ “trông có vẻ” để ám chỉ những công ty kia chỉ làm gần giống chứ chưa thực sự làm được điều tương tự như Toyota. Chính vì vậy, họ đã nhầm tưởng rằng mình là giống hệt những gì Toyota đã làm nhưng lại không thành công. Nói một cách khác, những gì các công ty này làm được mới chỉ dừng ở mức “hàng giả” mà thôi.
Nếu thực sự muốn học tập theo cách làm của Toyota mà cách áp dụng chỉ sơ sài không hiểu bản chất thì không thể được. Có rất nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng chỉ cần biết “cách suy nghĩ” tức là đã có “điều kiện” tương tự với Toyota. Nhưng thực ra, họ chưa biết rằng điều kiện tối thiểu chính là xây dựng được văn hoá doanh nghiệp và môi trường làm việc. Có nghĩa là những doanh nghiệp muốn áp dụng thì việc đầu tiên họ cần phải làm là thay đổi văn hoá của mình để giống với Toyota.
Hay nói một cách khác, nếu một công ty không có văn hoá tương tự Toyota thì việc áp dụng phương thức sản xuất Toyota là điều hoàn toàn không thể.
Vậy thì làm sao để giải quyết được vấn đề này?
Việc cần thiết phải làm đó chính là thay đổi văn hoá và nâng cao nội lực của công ty. Toyota cũng đã trải qua rất nhiều năm để xây dựng được nền tảng văn hoá như hiện tại.
Hiện nay, hầu như mọi người đều ý thức được Toyota là một doanh nghiệp có văn hoá rất riêng. Tuy nhiên, nếu nhìn vào những văn bản, tài liệu nội bộ chúng ta không dễ gì thấy được sự khách biệt với các công ty khác. Ngay cả những từ ngữ đặc trưng được sử dụng trong quản lý sản xuất và kaizen tại Toyota như “Hiện trường – Hiện vật – Hiện thực”, “5 lần hỏi tại sao”, “Đầu tiên phải thực hiện, hay thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết”, “kaizen rồi lại kaizen” cũng được sử dụng rộng rãi tại các công ty khác.
Vậy đâu là điểm khác biệt?
Câu trả lời đó là sự đòi hỏi “tính nghiêm khắc triệt để” trong hành động. Đây chính là đặc trưng riêng của Toyota. Suy nghĩ này được truyền bá và ăn sâu và phương thức sản xuất, suy nghĩ và hành động của Toyota. Vì thế nếu không hiểu cặn kẽ suy nghĩ này, sẽ khó có thể áp dụng được những bài học từ Toyota. Đây cũng không phải suy nghĩ cố gắng là áp dụng được mà cần phải “nhúng tay vào để tạo ra thành quả”.
Nhiều người cho rằng suy nghĩ “Đầu tiên phải làm thử, nếu không ổn thì làm lại từ đầu là được” hay “hãy làm thử những việc mình có thể” là của Toyota nhưng thực tế không phải. Tại Toyota luôn tồn tại chủ nghĩa lý tưởng. Mọi nhân viên đều vẽ ra một hình thái lý tưởng và luôn nỗ lực hướng về phía đó. Để làm được điều này, việc thay đổi hình thái hiện tại là rất quan trọng. Vì thế việc làm lại từ đầu sẽ khiến chúng ta không thể tiến về phía trước.
Ngoài ra, ở Toyota còn tồn tại “nguyên tắc nút thắt cổ chai”. Cứ một vấn đề được giải quyết thì vấn đề tiếp theo sẽ xuất hiện. Tương ứng với mỗi vấn đề sẽ có một nguyên nhân. Nguyên nhân này chính là nút thắt cổ chai. Nếu không loại bỏ được nút thắt cổ chai này thì vấn đề sẽ không được giải quyết. Còn nếu bỏ mặc vấn đề đó thì không thể hướng tới hình thái lý tưởng. Vấn đề luôn rất da đạng từ bé đến lớn, từ dễ tới khó.
Tuy nhiên, vấn đề nào cũng phải giải quyết. Có nhiều vấn đề phát sinh chỉ do một nguyên nhân duy nhất. Nguyên nhân này được gọi là “nhu cầu”. Có nghĩa là, tất cả kaizen tại Toyota đều được thực hiện dựa trên “nhu cầu” không phải “làm những việc mình có thể”. Vì thế những kaizen mà không có nhu cầu sẽ không được cho phép tại Toyota.
Hơn nữa, khi mỗi nút thắc được cởi ra, nút thắt tiếp theo sẽ xuất hiện. Vì thế, để hướng tới hình thái lí tưởng thì “kaizen không có điểm dừng”. Hình thái lý tưởng này ở Toyota được biểu thị bởi cụm từ “hình thái muốn hướng tới” khác với “hình thái nên hướng tới” mà các công ty khác hay sử dụng.
Với những suy nghĩ trên bạn có thể nhìn thấy những điểm khác biệt của Toyota với công ty khác, nhưng theo tôi sự khác biệt này không nhiều. Nếu nói như vậy bạn có thể cho rằng điểm mạnh của Toyota nẳm ở sức mạnh tập thể. Mà tập thể thì phụ thuộc vào con người. Tuy nhiên, nhân viên ưu tú không chỉ tập trung ở mình Toyota. Có nghĩa là yếu tố con người cũng không thể tạo nên sự khác biệt lớn. Vậy thì còn lại chỉ là “ý thức được tầm quan trọng của việc giáo dục con người”. Đó chính là đào tạo con người.
[divider]
Bùi Linh
Tham khảo: トヨタ流の教科書ー黒田英敏
