1. Tiêu chuẩn công việc luôn luôn được chỉnh sửa
Trong phương thức làm việc của Toyota, điều đầu tiên cần làm khi Kaizen (cải thiện) là quyết định tiêu chuẩn công việc. Nếu không có tiêu chuẩn, mọi người không thể biết được điều gì là khác thường, cũng không phán đoán được thay đổi là đúng hay sai. Ví dụ với thao tác xoáy đinh ốc, nếu có tiêu chuẩn “xoáy đến khi có tiêng tách”, thì nhân viên có thể đánh giá khách quan xemđinh ốc đã được xoáy cẩn thận hay chưa.
Khi không có tiêu chuẩn, công xưởng dễ rơi vào tình trạng đối nghịch trong việc cấp trên thì yêu cầu làm cẩn thận hơn, trong khi cấp dưới lại cho rằng mình đã làm rất cẩn thận.
Vậy tiêu chuẩn là do ai đặt ra? Một đặc trưng trong phương thức làm việc của Toyota chính là việc những nhân viên công xưởng cùng tạo ra tiêu chuẩn.
Tiêu chuẩn không cần phải hoàn mỹ. Ông Ono Taiichi, cha đẻ của phương thức sản xuất Toyota đã nói rằng: “Những nhân viên trước đây khi nhắc tới tiêu chuẩn thường nghĩ đến việc làm một thứ gì đó theo lý tưởng, rời xa thực tiễn, do đó tạo ra một tiêu chuẩn mà không ai có thể thực hiện”.
Dù là một lý thuyết tuyệt vời, nhưng nhân viên công xưởng không thể thực hiện trong thực tế thì giá trị cũng bằng không.
Thay vào đó, nên tập hợp những việc đang được làm thực tế tại công xưởng thành một tiêu chuẩn của công việc, và để nâng cao động lực Kaizen, tiêu chuẩn đó không cần quá khắt khe. Làm như vậy thì nhân viên công xưởng có thể dễ dàng đưa ý tưởng hoặc suy nghĩ thấu đáo hơn. Điểm quan trọng là không cần tuân thủ hoàn toàn theo tiêu chuẩn, mọi người có thể cùng đưa ý kiến, cùng tích lũy kinh nghiệm dù nhỏ về việc “thay đổi tiêu chuẩn mà bản thân đã quyết định”.
2. Hãy Kaizen “việc được người khác quyết định” thành “việc do bản thân quyết định”
Quyết định thứ tự công việc hay thời gian của từng công đoạn luôn cần được thống nhất trong toàn công ty, nhưng tiêu chẩn hay hướng dẫn sử dụng thì hoàn toàn khác.
Tiêu chuẩn – Do nhân viên công xưởng trực tiếp tạo ra, chỉnh sửa chúng hàng ngày đã trở thành tiền đề.
Hướng dẫn sử dụng – Do nhân viên tạo ra và không chấp nhận việc thay đổi tại công xưởng.
Câu chuyện về anh I – một nhân viên được phái đi hỗ trợ Kaizen cho công ty đối tác, mỗi tối anh đều chỉnh sửa lại thiết bị do chính mình tạo ra dù không có bất cứ một trục trặc nào. Thực ra, chỉ cần anh I nói “hãy sử dụng thiết bị này” thì chắc chắn mọi người sẽ sử dụng nó, nhưng anh I không hề áp đặt, ngược lại rất tôn trọng góp ý mà mọi người đã đưa ra.
“Một Kaizen hiệu quả không thể thiếu sự hiệp lực của các nhân viên khác. Dẫu bản thân nghĩ rằng đã đạt 100 điểm, nhưng thực tế đạt 50 điểm là điều rất bình thường. Nếu có sự góp ý của mọi người thì có thể đạt 100 điểm ngay từ lần đầu tiên. Vì vậy, hãy để mọi người sử dụng thực tế, lắng nghe và chỉnh sửa theo sự góp ý của mọi người.”
Chẳng mấy chốc, thiết bị đó sẽ được sử dụng ở nhiều nơi. “Thiết bị anh I chế tạo” đã trở thành “thiết bị mọi người cùng chế tạo”.
Mục đích của Kaizen là thay đổi “việc được người khác quyết định” thành “việc do chính mình quyết định”, tạo thành thứ của riêng bản thân chúng ta.
Toyota đã trở thành số một thế giới như thế nào?
Trong Kaizen, tiêu chuẩn, công cụ cũng như thiết bị không cần đạt điểm tối đa ngay từ lần đầu tiên, chỉ cần đạt 60 điểm, phần khuyết mọi người sẽ cùng đưa ra ý tưởng để hoàn thiện. Tiêu chuẩn nếu quá tạp nham thì sẽ có nhiều rắc rối, nhưng cũng không cầnquá hoàn chỉnh, không cần quá khắt khe để mọi người có thể cùng Kaizen chúng.
[divider]
Biên dịch: Kiều Chinh
Theo cuốn “Toyota’s Amazing Improvement Techniques” – Yoshihito Wakamatsu
