Việc thu thập rất nhiều dữ liệu trong quá khứ, bỏ công sức tính toán để lên kế hoạch cho tương lai liệu có phải là việc nên làm?
“Bỏ ngay ba cái phép tính vô bổ đó đi” Ông Ono Taiichi khi còn làm việc tại Toyota đã mắng nhân viên F như vậy khi cậu mang bảng dự trù đặt hàng sản xuất bên ngoài tới.
F làm việc tại bộ phận chuyên chịu trách nhiệm công đoạn xây dựng kế hoạch đặt hàng sản xuất bên ngoài. Vì vậy trước khi lên kế hoạch đặt hàng bên ngoài cậu phải tìm thông tin liên quan đến năng lực sản xuất, giá gốc khi sản xuất trong công ty và chi phí khi đặt hàng bên ngoài để so sánh. Dựa trên kết quả so sánh tổng hợp, F sẽ tự tin khi đưa ra phương án của mình. Để làm được việc này cậu cũng đã phải gom rất nhiều dữ liệu và tính toán một cách kỹ lưỡng. Ví dụ, năng lực sản xuất của một chiếc máy trong khoảng thời gian nhất định vào khoảng X tờ. Dựa vào số thời gian làm việc trong từ ngày thì F sẽ tính được năng lực sản xuất của chiếc máy trong 1 tháng. Từ kế hoạch sản xuất trong một tháng thì F có thể tính được khoảng thời gian cần thiết phải sản xuất thêm giời và xây dựng được sơ đồ hoạt động của chiếc máy đó. Từ đó F cũng ước lượng đước số máy móc sẽ thiếu nếu số lượng sản xuát tăng lên, và số lượng đó sẽ được đặt hàng sản xuất ở bên ngoài.
Phải tính toán phức tạp như thế mới ra được kế hoạch sản xuất và đặt hàng bên ngoài nhưng ông Ono không hề có ý định xem nó, ngược lại F lại là người bị mắng.
Khi cầm bảng kế hoạch, ông Ono đã hỏi F rằng “tại sao cậu lại lấy số liệu trong quá khứ để lên kế hoạch cho tương lai?”. F không biết phải trả lời thể nào bởi vì đơn giản nếu áp dụng phương pháp thống kê thì việc lấy dữ liệu trong quá khứ để ước lượng cho tương lai là chuyện đương nhiên. Tuy nhiên, cách giải thích này không được ông Ono chấp nhận. Bởi vì, ngay cả thành tích hiện tại cũng đang bao gồm rất nhiều lãng phí trong đó. Việc lên kế hoạch đặt hàng sản xuất bên ngoài hiện cũng đang bao gồm cả lãng phí như thời gian dừng máy, thời gian chờ khi vận chuyển, những lỗi vặt, hay việc phát sinh phế phẩm. VIệc đặt hàng sản xuất bên ngoài vô tình góp phần bỏ qua những lãng phí này nên từ trước đến nay vẫn tồn tại tình trạng đặt hàng cả những sản phẩm có thể sắp xếp sản xuất ngay tại công ty.
Vì vậy ông Ono đã nói với F rằng “nếu cậu có thời gian làm những phép tính phức tạp như vậy thì hãy dành thời gian xuống công xưởng”. Thay vì dành thời gian tính toán dữ liệu đã bao gồm cả lãng phí trong đó thì hãy xuống xưởng và nghĩ xem “Tại sao lại có lãng phí? Làm sao để loại bỏ những lãng phi đó ?” để Kaizen (cải thiện) thì còn có ích hơn.
Khi nghe câu chuyện ông Ono cũng từng mắng một người xưởng trưởng khi ngỏ ý muốn “đặt hàng sản xuất bên ngoài” với lý do lượng hàng vượt quá năng lực sản xuất trong xưởng, F cũng nghĩ rằng “Nếu không đặt hàng bên ngoài thì công xưởng sẽ quá tải”. Tuy nhiên, khác như dự đoán của F, công xưởng sau một thời gian tiến hành Kaizen đã tự mình sản xuất được hết số đơn đặt hàng. Việc này đã làm thay đổi hoàn toàn suy nghĩ của F “Nếu chỉ cần Kaizen đơn giản như thế thì sao lại phải ỉ lại vào việc đặt hàng bên ngoài” và từ đó cậu không còn xây dựng kế hoạch sản xuất dự trên những dữ liệu trong quá khứ. Bởi vì chỉ cần Kaizen thì những dữ liệu đó không còn ý nghĩa gì nữa, việc lấy đó làm cơ sở sẽ vô tình làm mất đi động lực Kaizen.
Bùi Linh
Theo “Phương pháp mài dũa năng lực Kaizen” – Wakamatsu Yoshihito
