Nguồn: CC0 Public Domain
Tại một công ty bất động sản, họ mời ông A trong bộ phận bán hàng của một công ty sản xuât về làm giám đốc để vực dậy công ty này qua thời kì khó khăn hiện tại.
Khi nhìn vào bảng thành tích của công ty bất động sản, ông A đã nhận ra rằng có trong công ty đang tồn tại cả những nhân viên có thành tích bán hàng tốt và cả những nhân viên hầu như không bán được hàng. Cùng với đó, nhân sự tại công ty sự thay đổi với tốc độ chóng mặt. Nhìn tình hình này, ông B chủ tịch hội đồng quản trị cũng chỉ biết than vãn mà không thể đưa ra được giải pháp nào hữu hiệu. Trong đầu ông chỉ tồn tại suy nghĩ “những người có thành tích kém hầu như là vô dụng, cách tốt nhất là lôi kéo những nhân viên ưu tú từ những công ty khác về làm việc”.
Ai cũng biết việc buôn bán bất động sản vất vả như thế nào. Một chiếc ô tô bình thường thì giá chỉ vài trăm triệu, cái nào cao cấp hơn thì trên dưới 1 tỷ nhưng giá một ngôi nhà cao cấp lại đến vài tỷ bạc. Trong cuộc đời mình hầu như mỗi người chỉ mua nhà có một lần. Mua một nguôi nhà như thế nào, giá cả ra sao, vị trí ở đâu là rất quan trọng bởi người mua sẽ sống ở đó đến vài chục năm. Vì thế, năng lực bán hàng của nhân viên là một chuyện, uy tín của của công ty cũng là yếu tố quan trọng. Chính vì suy nghĩ này mà ông A không cho rằng “Nhân viên thiếu năng lực” hoặc “Những người không bán được hàng là vô dụng”, mà đi sâu vào tìm nguyên nhân chính để giải quyết.
Ông A đã yêu cầu ông B giúp mình làm hai việc sau:
– Lập bảng đánh giá năng lực
Để lập được bảng này cho toàn bộ nhân viên trong bộ phận kinh doanh, đầu tiên họ đã cùng nhau đưa ra những kỹ năng cần thiết đối với một nhân viên kinh doanh. Dựa vào đó, đối với từng nhân viên, họ sẽ đánh giá “Những việc nào có thể làm được và những việc nào chưa làm được”, “Nếu làm được thì ở mức độ nào”. Việc này được gọi là MIERUKA (Trực quan hóa – Biến những thứ trừu tượng thành những thứ có thể quan sát được bằng mắt thường). Ngoài ra, không đánh giá nhân viên “làm được việc” hoặc “không làm được việc” chỉ qua những con số hoặc ấn tượng cá nhân.
– Lập bảng phân tích quá trình hành động
Bước tiếp theo họ làm sáng tỏ quá trình hành động của từng nhân viên theo các yếu tố như cách sử dụng thời gian, cách tiếp cận khách hàng… Từ kết quả thu được họ đưa ra một tiêu chuẩn cố định (Tiêu chuẩn hóa) để giáo dục nhân viên mới và nhân viên chưa đạt được tiêu chuẩn này.
Hôm nay không làm được việc không có nghĩa là ngày mai vẫn thế
Khi được nhờ làm rõ 2 điểm trên, ông B đã nổi cáu vì ông là người chịu trách nhiệm việc kinh doanh của công ty chứ không thể đi làm những việc vớ vẩn như thế này. Đối với ông B, ông chỉ muốn giữ những nhân viên “làm được việc” hay “bán được hàng”, còn những nhân viên khác thì sao cũng được.
Tuy nhiên, với cách làm này, công ty sẽ phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng của nhân viên mà không chú trọng tới vấn đề giáo dục. Việc này tạo ra một giới hạn nhất định trong công việc. Vì thế, thay vì làm như thế, nếu có thể MIERUKA thực trạng để làm rõ vấn đề, rồi tiến hành kaizen thì có thể nâng cao năng lực kinh doanh của toàn thể công ty.
Sau khi được ông A thuyết phục, ông B đã khởi động công việc “MIERUKA năng lực nhân viên” và “MIERUKA hoạt động kinh doanh của công ty”. Chính điều này đã làm nhiều kỹ năng cần thiết đối với việc kinh doanh của công ty được sáng tỏ và họ cũng hiểu ra tầm quan trọng của giáo dục trong công ty.
Họ bắt đầu cụ thể hóa những NĂNG LỰC CẦN THIẾT và chia nó thành 3 bậc để đánh giá rối áp vào bảng đánh giá năng lực. Nhìn bảng này, họ lại nhận ra một điều thú vị nữa là những nhân viên từ trước tới giờ vẫn được đánh giá là làm được việc vẫn còn thiếu nhiều năng lực chuyên môn như không có khả năng tự mình xây dựng một bản khế ước. Ngược lại, những người bị đánh giá không làm được việc lại có những kĩ năng mà nhiều nhân viên khác cần học hỏi.
Từ bảng năng lực nhân viên, ông B sẽ biết ngay được nhân viên nào đang thiếu năng lực gì để bổ xung. Những người đã được coi là làm được việc thì có thể nâng cao thêm năng lực của mình.
Qua câu chuyện trên, chúng ta không thể đánh giá nhân viên làm được việc hay không chỉ vởi những yếu tố trừu tượng hay bằng cảm giác. Hãy đưa ra những năng lực cần thiết và làm sáng tỏ chúng. Khi này chúng ta có thể biết nên làm gì và làm thế nào để mang lại hiệu quả cao nhất.
Bùi Linh
Theo cuốn “MIERUKA – Trực quan hóa” – Wakamatsu Yoshishito
