Nguồn: CC0 Public Domain / FAQ
CHỈ BIẾT NÂNG CAO NĂNG SUÂT BỘ PHẬN SẼ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG SUẤT CỦA TOÀN BỘ QUY TRÌNH
Xét cho cùng, năng suất quy trình tổng thể được nâng cao mới là mục tiêu quan trọng nhất khi thực hiện Kaizen (cải thiện). Khi quá chú trọng nâng cao năng suất của từng công đoạn riêng, có khả năng bạn sẽ khiến năng suất tổng thể bị suy giảm. Đó là điều cấm kỵ khi tiến hành Kaizen.
Ví dụ, khi năng suất của các công đoạn sau còn thấp mà lại đột nhiên tăng sản lượng của công đoạn mình đảm nhiệm sẽ gây ra tình trạng sản xuất thừa lãng phí, khiến quy trình tổng thể bị rối loạn.
Nói cách khác, cần thiết phải luôn suy nghĩ đến quy trình tổng thể khi tiến hành Kaizen tại một bộ phận nhất định.
Có lần một xí nghiệp sở hữu hệ thống quán rượu trên toàn nước Nhật đã cử người đến học hỏi một công ty đã áp dụng thành công phương thức Kaizen của Toyota. Có thể bạn sẽ thấy lạ vì việc tham quan công xưởng sản suất chẳng có ích gì đối với hệ thống quán rượu. Nhưng sau khi nghe câu chuyện của họ, bạn sẽ hiểu được vấn đề.
“Khi tôi thử tăng số lượng món ăn trong thực đơn của quán thì khâu chế biến món ăn bị chậm đi, dẫn đến ảnh hưởng rất nhiều tới chất lượng khánh hàng. Bởi vậy nên khi nghe nói về phương thức sản xuất Toyota nổi tiếng với cách sản xuất sản phẩm với số lượng đơn chiếc rất hiệu quả, tôi đã quyết định tới để học hỏi thêm”.
Việc gom những sản phẩm giống nhau lại để sản xuất hàng loạt một lúc sẽ cho năng suất rất cao, nhưng nếu khách hàng chỉ muốn mua 1 sản phẩm mà lại đi áp dụng cách sản xuất “100 sản phẩm” để làm ra sản phẩm đó thì không ổn, đó không phải là cách sản xuất “đa chủng loại với số lượng lớn” chân chính. Điểm mấu chốt là phải xây dựng một hệ thống sản xuất được cập nhật liên tục thông tin về số lượng “hàng đang được bán”, “hàng đã bán hết”.Khi khách hàng đặt hàng thì lập tức sản xuất giống như kiểu làm tại các quán Sushi thời Edo, tức kiểu sản xuất đơn chiếc theo băng chuyền. Để làm được điều này thì không thể thiếu sự nhất quán giữa các khâu kinh doanh, sản xuất và lưu thông hàng hóa. Đây cũng chính là điều mà các xí nghiệp chủ sở hữu hệ thống quán rượu muốn biết.
ĐỂ ĐÁP ỨNG ĐA DẠNG HÓA HÃY THAY ĐỔI PHƯƠNG THỨC SẢN XUẤT!
Trong trường hợp hệ thống quán rượu trên, lý do xuất hiện sự cố chính bởi không cải thiện phương thức sản xuất mà lại đột ngột tăng số lượng món ăn. Khách hàng của quán rượu rất đa dạng về lứa tuổi, giới tính, nghề nghiệp. Để đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng thì tăng số lượng món ăn là tốt, nhưng điều đó lại dẫn đến gây áp lực rất lớn cho đầu bếp. Có nghĩa là nếu trước tiên không thay đổi cách làm thức ăn ở khu vực bếp mà chỉ chú trọng tăng số lượng món ăn thì sẽ tốn rất nhiều thời gian mới hoàn tất được những món ăn khó thực hiện.
Tăng chủng loại món ăn là để đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhưng cách làm này lại phản tác dụng khiến uy tín quán bị giảm sút. Người đại diện của nhà sản xuất trên sau đó đã chỉ cho phía chủ chuỗi quán nhậu thấy được sự cần thiết trong việc chỉnh sửa lại cách truyền tải thông tin của quán. Nếu chỉ truyền tải thông tin một cách sơ sài, tuỳ hứng, khâu chế biến đồ ăn sẽ ưu tiên cách làm đơn giản, nhẹ nhàng nhất với họ. Cách làm của phía nhà sản xuất là thay vì tổng hợp thông tin sản xuất trong 1 ngày, họ cập nhật thông tin thường xuyên theo đơn vị 1,2 tiếng để công nhân đối chiếu với chỉ tiêu cần làm và thời hạn xuất kho, như vậy sẽ giảm bớt được nhiều lãng phí không cần thiết. Ngoài ra họ còn truyền đạt thêm về nhiều cách để Seiri (chỉnh lý) và Seiton (sắp xếp) thông tin cũng như nguyên liệu chế biến thức ăn, tiêu chuẩn hóa quy trình chế biến…Nhờ đó, vấn đề mà các quán rượu gặp phải đã được giải quyết triệt để sau khi tiến hành cải thiện toàn bộ hệ thống.
TOYOTA ĐÃ TRỞ THÀNH SỐ MỘT THẾ GIỚI NHƯ THẾ NÀO?
Khi thực hiện Kaizen thì không nên chỉ biết đến năng lực sản xuất của công đoạn mình tham gia, mà phải suy nghĩ chu đáo về công đoạn trước, sau và cả quy trình toàn thể. Trong phương thức Kaizen của toyota, đây được gọi là “cách suy nghĩ khi đứng từ tầng hai và xem xét tổng thể”. Có nghĩa là không chỉ đứng trên lập trường của bản thân mà nên đứng trên cao để có cái nhìn bao quát hơn về tổng thể.
Người dịch: Nguyễn Bá Quang
Theo cuốn “Toyota’s Amazing Improvement Techniques” – Yoshihito Wakamatsu
