(Nguồn: CC0 Public Domain)
“Không làm sao có thể đếm hết được vấn đề”. Đây là câu nói cửa miệng của hầu hết các nhà lãnh đạo ở Toyota. Bởi giải quyết được đống vấn đề kia cũng đồng nghĩa với việc sẽ giảm được đáng kể chi phí sản xuất. Nhiều người vẫn tự hỏi một công ty thành công như Toyota tại sao vẫn luôn phải Kaizen (cải thiện) hay thực hiện những dự án như “giảm một nửa giá thành sản xuất”. Đơn giản bởi vì họ đang thực sự cảm thấy mình có thể thất bại bất cứ lúc nào trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
Trong những ngày đầu thành lập, Toyota vẫn luôn tự ý thức được rằng họ đang ở rất xa so với GM (General Motors – nhà sản xuất ô tô hàng đầu của Mỹ). Không chỉ về doanh số mà ngay cả chi phí tiêu chuẩn để sản xuất từng chi tiết, Toyota cũng còn thua kém khá nhiều. Khi nhận ra rằng, Kaizen là con đường duy nhất để tồn tại thì họ đã bắt tay vào thực hiện một cách triệt để. Việc Kaizen từng ngày từng ngày đã giúp giá thành sản xuất các chi tiết của Toyota tiến gần hơn đến đơn giá tiêu chuẩn của GM , không những thế họ đã tự thiết lập mức giá thấp hơn để nâng cao sức cạnh tranh của chính mình. Tới những năm 50 của thế kỉ trước, họ đã chính thức đạt được mục tiêu sản xuất linh kiện với giá thành bằng với GM.
Mặc dù luôn được đánh giá là công ty có sức cạnh tranh về giá cả, nhưng nếu so sánh từng chi tiết được dùng để sản xuât ô tô thì giá cả vẫn cao hơn nhiều so với những chi tiết được sản xuất tại Đông Nam Á. Đơn giản bởi đối với những công ty Đông Nam Á, giá cả được coi trọng hơn cả chất lượng. Với cách làm này, họ buộc phải hạ thấp chất lượng để giảm giá thành hoặc ngược lại.
Ý thức được vấn đề này, cùng với mong muốn sản xuất trong nước với giá cả cạnh tranh, họ đã đặt mục tiêu có thể sản xuất được chi tiết “rẻ nhất thế giới” sau khi đuổi kip mức giá của GM và lại tiếp tục Kaizen. Trong thời kì này, khái niệm “làm thế này là được rồi” không hề tồn tại, họ luôn nghĩ rằng “loại bỏ lãng phí là công việc cả đời”.
Tại một công ty E cung cấp linh kiện cho Toyota, họ đang gặp phải sự cạnh tranh rất khốc liệt từ các công ty ở Đông Nam Á. Cùng một chủng loại sản phẩm nhưng giá thành sản xuất tại Đông Nam Á luôn rẻ hơn tới 30%. Thua lỗ thường xuyên khiến cho công ty này đã phải nghĩ tới việc dừng sản xuất trong nước. Tuy nhiên, người đứng đầu công ty vẫn một lòng muốn bảo vệ nền sản xuất trong nước và quyết định cải cách với mục tiêu phải cạnh tranh được với các công ty ở Đông Nam Á về mặt giá cả. Mục tiêu này đã vấp phải khá nhiều sự phản đối khi bị nhiều nhân viên cho là không tưởng. Thực chất thì những nhân viên này đã nhầm.
Doanh nghiệp cũng như con người, nếu muốn tồn tại thì phải chiến thắng trong mọi cuộc chiến và công ty E ở đây cũng không phải ngoại lệ. Và chính quyết tâm này đã giúp công ty E nhận ra rất nhiều lãng phí đang tồn tại trong hoạt động sản xuất của mình.
Kết quả sau nửa năm Kaizen, họ đã đạt được mục tiêu mà mình đã đặt ra. Hẳn đây là kết quả mà ít người tin rằng có thể xảy ra được khi công ty quyết định cải cách. Khi đã đạt được mục tiêu, không ít công ty sẽ cảm thấy thỏa mãn, lờ là việc duy trì Kaizen để rồi quay lại điểm xuất phát. Nhưng công ty E không như thế, thời điểm đạt được mục tiêu cũ cũng là lúc họ tự đặt cho mình những mục tiêu mới khó khăn hơn.
Việc đạt được mục tiêu đề ra luôn mang lại những cảm giác tuyệt vời cho người thực hiện nhưng đừng quên rằng “làm được rồi đấy” nhưng “vẫn còn cả đống vấn đề nữa đang cần được giải quyết”. Với suy nghĩ này nên tại Toyota, những báo cáo không ý thức được còn những vấn đề tồn đọng thường không được chấp nhận bởi “thay đổi hay là chết”.
Bùi Linh
Theo “Phương pháp mài dũa năng lực Kaizen” – Wakamatsu Yoshihito
