Công việc không phải là thứ được tiến hành bởi quyền lực

Tuy nhiên, trong thực tế  không ít những  trường hợp  không những không nhận được sự hợp tác mà còn bị chống đối, làm chậm tiến độ công việc. Và cũng rất nhiều trường hợp thậm chí còn bị lờ đi và công việc rơi vào tình trạng bế tắc.

Vậy làm thế nào để người khác hợp tác với mình? Có một công ty  muốn đưa phương thức sản xuất Toyota vào công xưởng của mình. Khi đó, ông C được chọn làm trưởng nhóm Kaizen (cải thiện), rồi được gửi đến công xưởng của Toyota thực tập. Tại đó sau khi nghe được nhiều câu chuyện kể về ông Ono Taiichi (cha đẻ của phương thức sản xuất này), ngay lập tức ông tràn đầy tự tin và bắt đầu phổ cập phương thức một cách vội vàng. Tuy vậy, do vấp phải sự phản đối từ những người quản lý trong công trường, cải cách đã hoàn toàn thất bại.

Khi Ông C gặp phải tình cảnh khốn khó này đã chạy lại gặp sếp và nói: “Làm ơn hãy tăng quyền hạn tạm thời của tôi đối với toàn công xưởng”, và sếp đã trả lời: “Tôi đã hiểu, nhưng anh hãy thử bàn bạc với ông Oono Taiichi xem sao”.

Nghe sếp nói, ông C liền lập tức đến trình bày cho ông Oono Taiichi biết tình hình và đề nghị cho ông cùng đi tham quan các công xưởng của Toyota trong hai ngày. Ông Taiichi cho phép cùng đi tham quan các công xưởng nhưng lại không giải thích bất cứ điều gì. Sau hai ngày, ông Oono hỏi ông C: “Ông có nhận ra điều gì không?”  Ông C đã chỉ ra 2, 3 chỗ mà bản thân đã nhận ra là hoàn toàn khác so với phương thức sản xuất Toyota trong khi ông Oono lại không chú ý tới. Ông Oono đã trả lời như sau：”Tôi biết nhưng vẫn gắng chịu đựng những điều đó. Công việc không phải là thứ được tiến hành bởi quyền lực. Dù quyền hạn chức vụ của bản thân có lớn đến đâu đi chăng nữa cũng không có nghĩa là có khả năng hoàn thành mọi thứ tốt đẹp. Cái cần chính là hiểu, gắn kết và thuyết phục được các công nhân tại nơi làm việc”.

Ông Oono lúc bấy giờ đã là lãnh đạo chịu trách nhiệm cao nhất tại bộ phận sản xuất của Toyota. Tuy vậy,  ông vẫn nhắm tới việc đào tạo nhân lực mà không cần dùng đến quyền lực của bản thân.

Ông C sau khi quay lại công ty đã ra sức giải thích cho mọi người tại công xưởng  về lý do cần áp dụng phương thức sản xuất Toyota. Ông bắt đầu kaizen bằng cách mượn trí tuệ của những người dưới xưởng. Tất nhiên không thể thuyết phục tất cả mọi người trong một sớm một chiều được, ông vẫn bị chống đối và lãng phí mất nhiều thời gian, Thế nhưng lượng người hiểu và ủng hộ ông dần dần tăng lên, con đường chuyển đổi phương thức sản xuất dần dần được đưa vào quỹ đạo.

Dùng quyền lực tuy có thể bắt một người làm theo ý bản thân nhưng đó đơn thuần là đào tạo nên một người “bị bảo rồi mới làm”, không thể giáo dục nên một người “đưa  trí tuệ của bản thân vào lao động”.

Cải cách mà không đưa ra được trí tuệ của bản thân thì cũng giống một ngọn đuốc cháy rồi tắt nguội thành than. Dù có tốn thời gian đi chăng nữa thì muốn kaizen cần phải thuyết phục để có được sự thấu hiểu của mọi người.

Con người không phải cứ thấy có quyền lực là phải phục tùng. Không được đẩy một người vào tình trạng khẩu phục nhưng tâm không phục (bề ngoài thì phục tùng nhưng có kẽ hở là lập tức bất tuân lệnh). Nếu không có sự tín phục kiểu như “Nếu sếp đã nói vậy…” thì chắc chắn họ sẽ không tạo ra sức lao động mang tính bền vững.