Nguồn: www.tcdailyplanet.net
Sản phẩm tốt tạo ra lợi nhuận, còn cách suy nghĩ đúng đắn đào tạo nên nhân tài. Sản phẩm tốt, suy nghĩ tốt
Đây cũng là điều mà ông Toyoda Eiji, cựu tổng giám đốc của tập đoàn Toyota rất xem trọng. Đó cũng là tinh thần chủ đạo trong việc đào tạo nhân lực của Toyota.
Ông Torena Nakashima…. Cho đến bây giờ vẫn còn nhớ như in chuyện mà cách đây vài chục năm, ngày đầu tiên ông đến công ty làm việc, trong công xưởng có treo những tấm bảng rất lớn có in dòng chữ “sản phẩm tốt, suy nghĩ tốt”.
Một sản phẩm chất lượng sẽ tạo ra lợi nhuận, suy nghĩ tốt sẽ đào tạo nên nhân tài. Hơn nữa một sản phẩm tốt lại được tạo ra từ những suy nghĩ tốt. Đây chính là cách hiểu của tôi về câu nói ấy.
Nếu mỗi người không tự ý thức và suy nghĩ về điều này thì công ty sẽ khó có thể sinh ra lợi nhuận được. Nếu bạn làm việc lâu dài ở Toyota thì bạn sẽ dễ dàng cảm nhận được tầm quan trọng và ý nghĩa sâu sa của câu nói ấy. Một câu nói tuy đơn giản nhưng lại vô cùng quan trọng.
Ở Toyota, song song với việc giáo dục đào tạo con người, Toyota còn cọi trọng khả năng tư duy và khuyến khích tư duy. Từ xưa tới nay đó luôn là một trong những nét đẹp của văn hóa Toyota.
Hơn 800.000 đề xuất kaizen (cải thiện) mỗi năm chính là nguồn gốc tạo nên sức mạnh của Toyota
Ông Nakashima lúc còn làm trưởng phòng và lãnh đạo một số nhóm công nhân đã tạo ra chế độ “Đề xuất 3 dòng”.
Trước khi tìm hiểu về vấn đề này thì hãy tìm hiểu sơ qua về chế độ đề xuất Souikufu. Souikufu đó là nếu có sáng kiến để công việc hiệu quả hơn, năng suất cao hơn so với hiện tại thì viết ý kiến đó vào tờ giấy khổ A4 và đề xuất lên cấp trên. Bản đề xuất đó cần được tóm tắt một cách ngắn gọn với 3 ý, gồm hiện trạng, phương án cải thiện và hiệu quả đạt được.
Chế độ souikufu được tiến hành như sau mỗi tháng ở mỗi phân xưởng sẽ chọn ra một đề xuất xuất sắc. tiếp theo đề xuất này sẽ được gửi lên ủy ban Souikufu để xét duyệt và đánh giá. Cuối cùng nếu được đánh giá là đề xuất xuất sắc sẽ được hội đồng trao một khoản tiền thưởng tương đương với giá trị của đề xuất đó. Tất cả mọi người cùng tham gia nên chỉ với 60.000 nhân viên nhưng mỗi năm Toyota sở hữu tới khoảng 700.000 – 800.000 đề xuất. Có nghĩa là trung bình mỗi nhân viên của Toyota mỗi năm đã đề xuất tới hơn 10 lần.
Đề xuất được đưa từ dưới lên trên giúp số đề xuất ngày càng tăng lên nhanh và đồng loạt, tất cả cùng tham gia, đây chính là nguồn gốc sức mạnh của Toyota.
Khuyến khích nhân viên suy nghĩ bằng đề xuất 3 dòng
Đề xuất 3 dòng được khởi xướng bởi ông Nakashima với 3 đề mục chính lần lượt là vấn đề, phương án cải thiện và hiệu quả. Điều đặc biệt ở đây là với một đề mục kể trên người viết chỉ cần viết ngắn gọn trong một dòng duy nhất.Việc này giúp những người công nhân làm việc trong công xưởng, người không có khả năng viết, hay đơn giản là không mấy hứng thú với việc viết lách cũng có thế dễ dàng đưa ra ý kiến của mình lên trên.
Chế độ đề xuất ba dòng chính là bản tóm tắt của chế độ Souikufu. Nó được tạo ra nhằm khuyến khích, nhân viên của Toyota trong thời gian rảnh rỗi viết các bản đề xuất cho công ty. Sự đơn giản của đề xuất ba dòng đã đóng góp cho việc làm tăng số đề xuất từ nhân viên tới cấp trên, nói cách khác sự đơn giản trong cách làm đã giúp Toyota có thêm được sự tương tác giữa nhân viên và cấp trên.
Mặt khác khi nhận được những bản đề xuất, quản đốc, trưởng phòng phải xem xét một cách kỹ lưỡng trước khi đưa ra câu trả lời cho họ. Những điểm được và chưa được của từng bản đề xuất, việc check một số lượng rất lớn đề xuất như trên chắc chắn là sẽ rất vất vả. Nhưng từ việc lặp đi lặp lại công việc này sẽ tạo nên sự tin tưởng lẫn nhau, hơn thế nữa từ đó người đưa ra đề xuất”cấp dưới” và người nhận đề xuất”cấp trên” sẽ cùng nhau suy nghĩ đễ làm thế nào để các đề xuất có thể trở nên tốt hơn, chất lượng hơn. Đề xuất ba dòng còn giúp cấp trên có sự thay đổi trong cách tiếp xúc với nhân viên của mình, sự tương tác, trao đổi ý kiến sẽ giúp cải thiện tình hình “cấp trên chỉ tay năm ngón”.
Đó cũng là yếu tố giúp cấp trên của Toyota đã dần để tâm hơn tới những cảm xúc, nguyện vọng của nhân viên, cùng nhau suy nghĩ và nâng cao được tinh thần làm việc nhóm.
Ở Toyota ngoài chế độ đề xuất souikufu , hoạt động cải thiện, hoăc vòng tròn QC, thì còn rất rất nhiều hoạt động, cơ chế khác để khuyến khích nhân viên suy nghĩ.
Cũng có thể có người nghĩ “Vì đó là Toyota nên mới làm được. Tại sao lại chỉ có Toyota mới có thể làm được, nghe thật phi lý. Bất cứ công việc gì cũng vậy chỉ có việc không ngừng suy nghĩ mới có thể nâng cao chất lượng công việc và trở thành nền tảng của việc giáo dục con người được.
Không nên đưa câu trả lời ngay cho nhân viên mà phải khuyến khích nhân viên suy nghĩ và tự tìm ra câu trả lời.
Chỉ cần ý thức việc này mỗi khi tiếp xúc với nhân viên thôi, cũng đã giúp cho cấp dưới của mình trưởng thành, tiến bộ một cách nhanh chóng để từ đó thể cống hiến nhiều hơn cho công ty và tổ chức.
Người dịch: Nguyễn Cao Cường.
Theo sách トヨタの育て方( Toyota no Sodatekata).
