Trong công việc, thứ cần được coi trọng đó chính là cách nhìn sự vật, sự việc. Cách nhìn sự vật, sự việc có trong quá trình làm việc, bởi vậy đừng chỉ nhìn kết quả mà mắng nhân viên.
Chủ tịch danh dự tập đoàn Toyota, ông Chofuji đã có câu nói trở nên quen thuộc đối với những người làm việc tại Toyota: “Giáo dục con người là truyền đạt giá trị quan và truyền đạt cách nhìn nhận sự vật, sự việc”.
Việc chỉ cho nhân viên “cái này tốt, cái kia quan trọng” cần phải chỉ tận tình cho họ trong công xưởng, có như vậy mới giúp họ nâng cao năng lực bản thân được. Nếu cấp trên không chỉ cho cấp dưới cách suy nghĩ, cách đưa ra những ý tưởng khi nhìn nhận sự vật, sự việc thì cấp dưới sẽ không có được những phán đoán và hành động phù hợp, hơn nữa công ty sẽ trở thành tổ chức phụ thuộc vào năng lực cá nhân (chỉ những người có năng lực, có chuyên môn mới có thể tham gia vào giải quyết vấn đề). Vậy làm thế nào để khơi dậy những suy nghĩ và năng lực tiềm ẩn của nhân viên. Tại Toyota đó là cách suy nghĩ, cách nhìn nhận sự vật, sự việc. “Trong trường hợp này, chúng ta có thể suy nghĩ như thế này, chúng ta có thể hành động theo hướng này…” khi giá trị quan được thẩm thấu vào trong cách suy nghĩ của nhân viên, nó sẽ là chất xúc tác khơi dậy những ý tưởng sáng tạo và cách xử lý giải quyết vấn đề một cách chính xác.
Cần xem trọng quá trình hơn là kết quả
Tại Toyota họ coi trọng kết quả nhưng họ không chỉ dùng mỗi kết quả để đánh giá nhân viên. Trong nền giáo dục của Mỹ và Nhật có những sự khác biệt rõ rệt. Ví dụ đứa trẻ làm bài được 80 điểm trên 100, người mẹ Nhật Bản thường lấy mốc 100 điểm làm chuẩn và bắt đứa trẻ phải cố gắng học sao cho lấy được 20 điểm còn lại. Tuy nhiên ở Mỹ, người mẹ sẽ nhìn đứa trẻ tiến bộ từ 60 điểm lên 80 điểm và dành cho chúng những lời động viên tinh thần. Theo bạn cách giáo dục nào sẽ giúp đứa trẻ phát huy khả năng học tập tốt hơn?
Câu trả lời tùy cách suy nghĩ của bạn, còn trong Toyota nếu nhân viên chưa thể ngay lập tức đạt 100 điểm cũng không sao, thay vào đó Toyota xem trọng quá trình đi đến kết quả. Bởi vậy, nếu kết quả chưa thực sự tốt nhưng cách làm không sai thì công ty vẫn đánh giá “đây là cách làm tốt”. Về mặt an toàn yêu cầu giá trị tuyệt đối (tuân thủ nghiêm chỉnh những quy định an toàn, không để xảy ra tai nạn…) nhưng những yếu tố khác cho dù không đạt được 100%, nhưng đạt được giá trị gần với giá trị tiêu chuẩn thì công ty vẫn đánh giá quá trình thực hiện.
Một ví dụ về cách giáo dục của Toyota
Chúng ta cùng tìm hiểu ví dụ, trong một dây chuyền lắp ráp nọ, có một anh công nhân không đặt dụng cụ lắp ráp tại những vị trí tiêu chuẩn (những vị trí được quy định đặt dụng cụ). Giả sử bạn là trưởng công xưởng, khi gặp anh công nhân này bạn sẽ xử lý thế nào?
Nếu bạn mắng “tại sao không đặt dụng cụ theo vị trí tiêu chuẩn?”, tất nhiên người công nhân sẽ sợ cái uy của bạn mà đặt dụng cụ về đúng vị trí đã được lập trình từ trước, nhưng chắc chắn sẽ không có nhiều người có thể hài lòng với cách “mắng” của cấp trên. Việc không tuân theo những quy định đã được đề ra trước đó ắt hẳn là phải có nguyên do, bởi vậy trước hết cần tìm hiểu nguyên nhân.
Công xưởng trưởng: Tại sao cậu lại không đặt dụng cụ theo tiêu chuẩn?
Anh công nhân: Tiền bối (người đi trước) đã chỉ cho tôi cách đặt đồ theo tiêu chuẩn rồi, nhưng tôi nghĩ nếu đặt dụng cụ lên phía trước thì sẽ không mất thời gian di chuyển trong quá trình lắp ráp, do đó hiệu suất làm việc sẽ tốt hơn.
Công xưởng trưởng: Ồ, ra thế, cậu thật tinh ý. Đúng là làm theo cách này có thể rút ngắn được thời gian di chuyển do đó lắp ráp cũng nhanh hơn.
Người cấp trên nhìn ra những điểm tốt và động viên những cách suy nghĩ đó của cấp dưới. Tiếp sau đó, ông chỉ cho anh công nhân ý nghĩa của việc tiêu chuẩn hóa.
Công xưởng trưởng: Cậu có biết vì sau tiền bối lại chỉ cho cậu cách đặt dụng cụ theo tiêu chuẩn không?
Cậu chỉ mới suy nghĩ về hiệu quả sản xuất. Nếu suy nghĩ về chất lượng, nếu đặt theo cách của cậu, trong quá trình lắp ráp có nguy cơ cậu sẽ quên lắp con ốc ở phía dưới máy. Chính bởi vậy mới có cách sắp xếp dụng cụ và thứ tự lắp ráp theo tiêu chuẩn. Nhưng cách làm của cậu cũng rất tốt đấy, bằng kinh nghiệm làm việc, cậu thử suy nghĩ xem có cách này vừa đảm bảo về chất lượng mà lại tăng được hiệu quả sản xuất không?
Với cách cư xử như thế này, công xưởng trưởng đã đánh giá cao những mặt tích cực trong cách làm “trái với tiêu chuẩn” của người công nhân, đồng thời khơi dậy và cũng là đặt ra cho họ bài toán tìm ra một “tiêu chuẩn mới”. Bằng cách trao đổi như thế này, từng bước từng bước cấp trên chỉ cho cấp dưới cách suy nghĩ về kaizen và cách suy nghĩ về tiêu chuẩn nhờ đó cấp dưới cũng dần học được cách nhìn nhận vấn đề.
Cấp trên thường có thói quen nhìn thành quả của cấp dưới mà nổi giận mắng nhân viên “Tại sao việc như thế này mà cũng không làm được hả?” và thúc dục nhân viên làm theo cách cố hữu của mình. Nhìn về ngắn hạn, cách làm này có thể có chút hiệu quả, nhưng nhìn về lâu dài, cách làm này không nuôi dưỡng đào tạo nhân viên theo một hướng thống nhất được. Kết cục, cấp trên tự thắt thòng lọng chiếc cổ của mình.
Bởi vậy, Toyota coi trọng quá trình hành động dựa trên cách suy nghĩ, hướng suy nghĩ như thế nào.
Theo cuốn “Cách giáo dục của Toyota”
Biên dịch: Nguyễn Sinh Côn
