Trong mỗi công ty, ngoài việc tuyển chọn các nhân viên phù hợp thì công tác đào tạo thế hệ kế cận cũng luôn là một công việc cần được chú trọng, quyết định sự tồn vong của công ty về tương lai xa. Dưới đây,Vietfuji xin trân trọng gửi đến quý độc giả loạt bài về cách giáo dục nhân viên của công ty Toyota được trích dẫn trong cuốn sách トヨタの育て方( Toyota no Sodatekata).
1.Kế thừa văn hoá “giáo dục con người”
Ông Nakashima Teruo, người trước đây đã từng quản lý khoảng 500 người ở nhà máy Takaoka (tỉnh Aichi) trực thuộc công ty Toyota và hiện nay đang làm công tác huấn luyện tại công ty OJT Solusitons, đã nói rằng:” Tại Toyota, không những đòi hỏi thành tích trong công việc của mỗi nhân viên mà còn đánh giá từng cá nhân có thể đào tạo thêm được bao nhiêu người làm được công việc của mình”.
Để các lãnh đạo lớp sau có thể kế tục được truyền thống đào tạo nguồn nhân lực kế cận thì nhất thiết phải đào tạo ra được một đội ngũ nhân viên mà khi cấp trên có rời bỏ tổ chức đi chăng nữa vẫn có thể hoạt động một cách trôi chảy.
Trong trường hợp của công ty Toyota, đòi hỏi một nhân viên phải đào tạo được “phân thân” (người có thể đảm nhiệm công việc của bản thân) rồi mới có thể được thăng chức nên dù có mất đi một người đứng đầu trong một bộ phận nào đó thì tổ chức vẫn không bị đình trệ.
Thế nhưng đại bộ phận những doanh nghiệp hiện nay vẫn chưa thực sự làm tốt được vấn đề này.Hầu hết mọi người chỉ cố gắng để nâng cao thành tích của bản thân trong công ty để được thăng chức,tăng lương mà không chú ý mấy đến việc đào tạo đội ngũ kế nhiệm. Nếu chỉ chăm chăm theo đuổi lợi nhuận thì việc đào tạo nguồn nhân lực kế cận chỉ đơn thuần là cái vỏ bên ngoài, chứ hoàn toàn không thể kế tục và phát huy được văn hoá “đào tạo nhân tài”.
2.Người lãnh đạo thực sự là người có thể phát huy được năng lực của cấp dưới
Công ty Toyota đánh giá rất cao việc đào tạo được cấp dưới ưu tú. Toyoda Eiji, cựu tổng giám đốc công ty Toyota, đã nói rằng:“Chính con người là nhân tố tạo ra của cải vật chất nên nếu không có được một nguồn nhân lực tốt thì cũng đồng nghĩa với việc không có đủ điều kiện để bắt tay vào thực hiện công việc.”
Dù có trong tay tổ hợp máy móc thiết bị hiện đại và hiệu suất cao thế nào đi nữa, nhưng không có công nhân vận hành được hệ thống đó thì cũng vô nghĩa.
Chúng ta cũng có thể thấy được việc đào tạo nhân tài quan trọng như thế nào thông qua cách suy nghĩ hàng đầu trong kinh doanh sẽ được đề cập sau đây.
Tại công ty Toyota thì người lãnh đạo chân chính không hẳn là ”người lãnh đạo làm được việc”. “Người lãnh đạo làm được việc” có thể giỏi trong việc tìm ra câu trả lời cũng như xuất sắc trong việc tìm kiếm thành quả cho bản thân.Nhưng người được đánh giá là lãnh đạo chân chính ở Toyota phải là người có khả năng phát huy được năng lực của cấp dưới.
Ngài Chou Fujio – Chủ Tịch Danh Dự của tập đoàn Toyota, đã nói rằng ông muốn mọi người biết đến Toyota không đơn thuần chỉ một công ty sản xuất ô tô mà còn là một công ty, nơi có khả năng phát triển,đào tạo nhân tài.
Ônng cũng cho biết: “Bản thân tôi đã vô cùng vinh dự được ngài Ono Taiichi(1912~1990) và ngài Suzumura Kikuo(1927~1999) chỉ bảo hướng dẫn vô cùng tận tình. Để có thể đền đáp được ơn huệ lớn lao ấy, tôi nghĩ rằng chỉ còn cách nỗ lực giáo dục và đào tạo thật tốt thế hệ trẻ.”
“Người lãnh đạo làm được việc” thường có khuynh hướng chỉ đạo bằng cách cho cấp dưới câu trả lời và bắt buộc làm đúng như vậy.Bằng phương pháp này sẽ đào tạo được cấp dưới chỉ biết làm theo chỉ thị mà không bao giờ có thể trưởng thành được.
Trong khi đó người lãnh đạo phát huy được năng lực cấp dưới chỉ chú trọng đến quy trình thực hiện công việc và giúp nhân viên của mình tự tìm ra câu trả lời.
Người cấp dưới nếu “tự tìm được câu trả lời” thì bao giờ cũng tiến bộ vượt bậc trong công việc hơn nhiều so với người được “nhận sẵn câu trả lời”, chính vì thế họ sẽ trưởng thành một cách nhanh chóng.
Người dịch: Nguyễn Cao Cường.
Theo sách トヨタの育て方( Toyota no Sodatekata).
