Tuần này VietFuji sẽ giới thiệu tới các bạn bài viết cuối trong loạt bài về “Thói quen tuyệt vời và nghệ thuật làm việc của Toyota”. Bài viết tuần này có nội dung khá khó và sẽ thực sự phù hợp đối với những ai đang hoạt động trong những tổ chức như công ty, đặc biệt những ai hiện tại hoặc sau này sẽ phải ở vị trí lãnh đạo. Loạt bài mới chỉ là những bài viết đầu, VietFuji sẽ tiếp tục tổng hợp 36 bài còn lại và sẽ ra mắt độc giả trong thời gian tới. Trong tháng 5 VietFuji sẽ tiếp tục giới thiệu tới các bạn những bài viết về lĩnh vực sản xuất vào thứ 6 hàng tuần.
Câu chuyện về một công ty mãi vẫn không thể áp dụng cách thức kaizen (cải thiện) của Toyota
Nếu vì “thương” mà cấp trên chỉ cho cấp dưới câu trả lời hoặc hướng dẫn nhân viên cách làm tiện nhất thì có thể nhân viên sẽ tránh phải đi đường vòng và thậm chí là tránh được cả những thất bại. Thế nhưng trong công ty Toyota, cấp trên không bao giờ chỉ cho nhân viên câu trả lời. Nếu làm vậy thì nhân viên sẽ mãi không học được cách suy nghĩ, cách tìm ra vấn đề và giải quyết vấn đề.
Tại một công ty nọ (không thuộc tập đoàn Toyota), trước đây các hoạt động trong công ty tồn đọng rất nhiều vấn đề, đầy những lãng phí trong hoạt động sản xuất và quản lý. Lãnh đạo công ty đã đi đến quyết định áp dụng phương thức sản xuất Toyota để làm một cuộc cải cách cho toàn bộ công ty. Thời gian đầu, các thành viên trong tổ kaizen (một nhóm chuyên gia thuộc công ty tư vấn sản xuất) bắt đầu công việc chỉ đạo, mọi chuyện diễn ra suôn sẻ, mọi người đều hứng khởi thực hiện và kết quả là hiệu quả sản xuất của công ty đã được nâng lên đáng kể. “Cứ tiếp tục như thế này chẳng mấy chốc công ty sẽ loại bỏ được hết lãng phí, lợi nhuận của công ty cũng sẽ tăng”, “ TPS (phương thức sản xuất Toyota) thật tuyệt”, giám đốc và tất cả nhân viên công ty đều nghĩ vậy.
Thấy được hiệu quả, lãnh đạo công ty tiếp tục duy trì hoạt động kaizen mấy tháng liên tục. Đến lúc này những muda (lãng phí) có thể nhìn thấy ngay được bằng mắt đã gần như không còn nữa, ở đâu đó trong công ty bắt đầu có những suy nghĩ “vậy là đã hết muda, giờ chúng ta chẳng còn gì để kaizen nữa”, “thật tuyệt, chúng ta đã thực hiện kaizen một cách triệt để”.
Tổ kaizen đã nhìn thấy vấn đề và nhận thức được nếu việc cải cách dừng lại tại đây thì mọi cố gắng cho tới bây giờ sẽ trở nên dang dở, mọi công sức sẽ đổ xuống sông xuống bể. Là chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất nên không khó để họ chỉ ra những điểm cần kaizen mà những nhân viên bình thường không nhận ra được. Họ tiếp tục xuống xưởng và vạch ra những vấn đề. Những nỗ lực của tổ kaizen cũng được một số bộ phận trong công ty hưởng ứng, nhưng thực sự lần này có nhiều khó khăn hơn trong việc kêu gọi mọi người thực hiện, thậm chí nhiều bộ phận có nhiều ý kiến phản đối với những chỉ trích từ đội chuyên gia. Công ty lại dần rơi vào thế bế tắc.
Đặc trưng của kaizen trong phương thức sản xuất Toyota nằm ở chỗ những người trực tiếp làm việc tự nhận ra vấn đề và tự suy nghĩ về cách giải quyết. Trong câu chuyện trên, tổ Kaizen đã đi đủ một vòng và chỉ ra cho từng bộ phận từng vấn đề cần kaizen, cách làm này có hiệu quả tức thời nhưng nếu nghĩ lâu dài nó lại gây ra sự ỷ lại và đánh mất thói quen tự suy nghĩ của mỗi nhân viên. Cách làm này không gọi là giáo dục mà chỉ là “trên chỉ dưới nghe” mà thôi.
Thật may, tổ kaizen đã nhận ra sai lầm và đã quyết định không chỉ ra những điểm cụ thể cần kaizen nữa, thay vào đó họ dành thời gian để nghe những ý kiến về những vấn đề và phương án giải quyết từ chính các bộ phận của công ty.
Với cách làm này, công ty phải mất một năm để đi đến sự ổn định và tạo lập thói quen cho nhân viên quen với hoạt động TỰ KAIZEN. Nhưng từ đó trở đi công ty gần như không còn cần tới tổ chuyên gia tới để “vạch lá tìm sâu” nữa.
Hãy tự tìm lấy câu trả lời
Thực ra trước đây cách làm trong phương thức sản xuất Toyota cũng không khác gì so với câu chuyện của tổ kaizen trong công ty kể trên. Những người chỉ đạo hoạt động kaizen cũng lên giọng nói với cấp dưới “phải làm thế này, phải làm thế kia, các cậu làm thể này sao được…” rồi một hôm khi ông Ono Taiichi (phó giám đốc công ty Toyota đồng thời là người tổng hợp lại phương thức sản xuất Toyota) đi ngang qua công xưởng, thấy cảnh ấy ông đã gọi những người trong tổ kaizen lại và nói: “Cách cậu mà giáo dục nhân viên như người mẹ dạy con sẽ không thể nào có hiệu quả đối với một tổ chức như công ty được, các cậu hãy chỉ cho nhân viên cách suy nghĩ, nếu cần thiết hãy đưa cho họ gợi ý, có như vậy chúng ta mới có thể kết hợp được trí tuệ của một tập thể lớn”.
Từ đó, thay vì đuổi theo kết quả, Toyota đã coi trọng quá trình và nỗ lực của mỗi nhân viên trong việc tự mình tìm ra vấn đề và câu trả lời giải quyết vấn đề đó.
Theo tâm lý thông thường, cấp trên khi thấy nhân viên làm không hợp lý sẽ lo lắng vì có thể họ đã nhìn ra những thất bại và những sai lầm đi kèm. Vậy nên cũng dễ hiểu nếu cấp trên muốn chỉ cho nhân viên câu trả lời. Nhân viên cũng thường suy nghĩ ỷ lại, cấp trên đã chỉ nên hẳn là cách làm hay, và hiệu quả, họ cảm thấy yên tâm rồi cứ theo đó mà làm. Những lúc như thế này, cấp trên cũng nên “nhịn” không đưa ra câu trả lời mà hãy hỏi nhân viên “cậu nghĩ như thế nào” và từ từ đưa ra những gợi ý để giúp chính nhân viên nhìn nhận ra vấn đề. Cho dù có khiến nhân viên phải đau đầu, phải vắt óc suy nghĩ vẫn phải làm như vậy nếu không muốn một ngày nào đó hoạt động của công ty sẽ dừng khi cấp trên vắng mặt.
Toyota đã trở thành số 1 thế giới như thế này
Bí quyết của Toyota không nằm ở trang thiết bị mà nằm ở cách giáo dục con người và tạo ra môi trường giáo dục con người. Quả thực việc đào tạo con người, việc tạo ra môi trường để mọi người cùng tham gia kaizen là việc làm rất cần thời gian và sự nỗ lực. Nhưng nếu giáo dục được những người biết suy nghĩ thì họ chính là người tạo ra những trí tuệ mới, những vấn đề kaizen mới và là người sẽ đào tạo những thế hệ sau. Cho dù mất nhiều thời gian nhưng Toyota vẫn nhất quán trong việc đào tạo những con người biết tự suy nghĩ.
Theo “Thói quen tuyệt vời và nghệ thuật làm việc của Toyota”
Biên dịch và biên tập: Nguyễn Sinh Côn
[…] châm cuối cùng “ chế tạo sản phẩm cũng chính là giáo dục con người”. Trong sản xuất, sự thành bại được quyết đinh bởi trí tuệ và sự cố […]