Nhân viên yếu trong việc tập hợp mọi người lại trở thành người lãnh đạo trong câu lạc bộ QC. Khi đó, tôi sẽ cử người có kinh nghiệm trong việc này theo sát để hỗ trợ. Nếu là người yếu kém trong việc phát biểu trước mặt người khác trở thành lãnh đạo câu lạc bộ QC, thì tôi sẽ để thành viên khác đảm nhận việc làm tài liệu mất nhiều thời gian để người đó có thời gian luyện tập phát biểu.
Ông Shinichi Yamada từng là một nhân viên cứng đầu khi ở độ tuổi 20. Ông không phải là dạng nhân viên chăm chỉ làm việc.
Tuy nhiên, sau khi kết hôn vào năm 26 tuổi, ông như lột xác, thay đổi tâm tính và trở thành người toàn tâm toàn ý cho công việc. Chính lúc này, cấp trên của ông cũng ngỏ lời đề nghị ông tham gia câu lạc bộ QC.
“Khi mới vào công ty, tôi là một nhân viên rất xấc láo và thường làm việc theo kiểu đối phó. Tôi hay đi uống tới say rồi đi làm trễ vào ngày hôm sau. Tuy vậy, cấp trên có nói gì đi nữa tôi cũng cãi lại được.
Vì thế, khi đưa thiếp mời cho cấp trên khi đó là tổ trưởng, ông đã nói với tôi rằng: ‘Nếu nhân cơ hội này cậu không thay đổi thì tôi sẽ từ chối tham dự lễ cưới’. Tôi đã phân vân rất nhiều nhưng khi suy nghĩ về gia đình mình sẽ có, suy nghĩ về tương lai sau này tôi thấy rằng mình chỉ còn cách thay đổi. Nếu tôi nhân cơ hội này gạt qua tất cả để làm lại từ đầu thì…Việc này thực quá khó với tôi.”
Ông Yamada sau khi lập gia đình đã hoàn toàn khác so với ông của những ngày trước đó.
Ông thường tới công ty sớm 30 phút trước giờ làm việc và chuẩn bị đầy đủ để dây chuyền có thể vận hành trơn chu. Thái độ của ông với cấp trên cũng thay đổi, và ông trở thành người làm việc thực sự chăm chỉ. Sau công việc, ông cũng không còn đi uống rượu nữa.
Sau khi duy trì cách làm việc như thế này trong nửa năm, ông cũng dần lấy được lòng tin của tổ trưởng. Đến một ngày tổ trưởng đã nói với ông rằng “Cậu hãy thử làm trưởng câu lạc bộ QC xem sao”.
“Tôi thực sự không thích điều này, tham gia câu lạc QC thì được gì chứ. Thế nhưng lời mời lại xuất phát từ người tin tưởng mình nên tôi chỉ còn cách đồng ý ‘Vâng, tôi sẽ thử’. Sau khi tham gia, tôi đã dốc toàn lực cho hoạt động của câu lạc bộ.”
Sau khi chỉ định tôi làm người đứng đầu câu lạc bộ QC, tổ trưởng đã nói rằng “Tôi muốn câu phát huy năng lực lãnh đạo thông qua hoạt động của câu lạc bộ”. Lời nói như là bằng chứng cho sự kì vọng của cấp trên nên ông Yamada cũng muốn cố gắng để đáp lại sự ki vọng này.
Từ đó trở đi, ông Yamada càng trở nên thay đổi. Sau nhiều lần đảm nhiệm vai trò quản lý trong câu lạc bộ QC cũng là lúc ông liên tục nhận được bằng khen từ công ty. Điều này không những chứng tỏ được công nhận năng lực mà sau đó ông Yamada còn được thăng chức lên thành nhóm trưởng.
Hoạt động của câu lạc bộ QC, vừa là nơi phát huy năng lực của nhân viên vừa là bệ phóng đưa nhiều nhân viên trở thành quản lý sau này.
Sau khi trở thành tổ trưởng, ông sử dụng câu lạc bộ QC để đào tạo nhân viên của mình.
Sau khi đảm nhiệm chức tổ trưởng, ông Yamada cũng thay đổi quan điểm về cách sử dụng hoạt động của câu lạc bộ QC. Đó là dùng vào việc “Đào tạo nhân viên thành lãnh đạo”.
Đương thời, ông Yamada quản lý 13~14 nhân viên. Trong đó, ông sẽ chỉ định nhân viên tham gia câu lạc bộ QC theo tuần tự số năm vào công ty. Ông muốn tất cả nhân viên của mình cũng được trải nghiệm qua nơi mà ông từng gặt hái rất nhiều kinh nghiệm.
“Tôi muốn truyền chiếc gậy tiếp sức cho từng nhân viên của mình. Đây cũng là cách làm một đối một.
Đầu tiên, tôi muốn họ cho tôi thấy tư thế của người lãnh đạo thông qua hoạt động của câu lạc bộ QC. Sau đó, tôi sẽ đào tạo từng người một thông qua công việc. Cuối cùng, nhân viên đó sẽ đào tạo những nhân viên khác.
Tôi sẽ chỉ cho nhân viên toàn bộ những bước này.”
Khi đào tạo lớp lãnh đạo kế cận, bạn cũng cần phải chú ý một số điểm.
“Không nhiều người có thể làm được tất cả. Người thì rất kém trong việc phát biểu trước mặt người khác, người thì yếu trong việc làm tài liệu, người thì không giỏi trong việc tập hợp mọi người…Vì thế, chỉ cần mượn được sức mạnh của những người xung quanh thì làm gì cũng dễ dàng hơn .”
Giả sử nhân viên yếu trong việc tập hợp mọi người lại trở thành người lãnh đạo trong câu lạc bộ QC. Khi đó, tôi sẽ cử người có kinh nghiệm trong việc này theo sát để hỗ trợ. Nếu là người yếu kém trong việc phát biểu trước mặt người khác trở thành lãnh đạo câu lạc bộ QC, thì tôi sẽ để thành viên khác đảm nhận việc làm tài liệu mất nhiều thời gian để người đó có thời gian luyện tập phát biểu.
“Tôi thường để tâm tới việc sử dụng năng lực của mọi người để khắc phục điểm yếu của một cá nhân. Nếu được như vậy, nhân viên đó sẽ vừa nhận được sự hỗ trợ, vừa có kinh nghiệm trải qua nhiều vị trí khác nhau thì dù có yếu kém thế nào cũng dần dần có thể làm được.”
Trong nhóm của ông Yamada, hoạt động của câu lạc bộ QC được vận dụng một cách linh hoạt và nhận được rất nhiều giải thưởng từ công ty. Rất nhiều nhân viên đã trưởng thành từ đây và trở thành quản lý của nhiều bộ phận trong các công xưởng khác nhau của Toyota.
[divider]
Bùi Linh
Tham khảo: トヨタの上司
