Trong mỗi công ty nổi tiếng trên thế giới đều tồn tại một “thủ lĩnh”, người mà chúng ta không thể không nhắc tới khi nói về sự thành công của công ty đó. Chúng ta sẽ nghĩ ngay tới Bill Gates khi nhắc tới Microsoft, Steve Job khi nhắc tới Apple hay Masayoshi Son khi nhắc tới Softbank.
Vậy thì theo bạn thủ lĩnh của Toyota là ai?
Chắc không ít người sẽ ngậm ngừ rằng “Đó là!” và không thể trả lời khi được hỏi câu này.
Điều này rất dễ hiểu bởi đơn giản, tại Toyota không tồn tại “thủ lĩnh”. Đối với Toyota khi nhắc tới “nhân viên” họ không đề cập tới “chi phí” mà nghĩ về “nhân tài”.
Khi còn nhà một doanh nghiệp địa phương vào những năm 1960, Toyota đã từng tuyển dụng rất nhiều nhân viên mới tốt nghiệp cấp 2, cấp 3 từ nhiều vùng khác nhau trên nước Nhật. Khi đó, họ cũng đã chuẩn bị rất chu đáo để chăm sóc những đứa trẻ để mẹ chúng có thể yên tâm làm việc.
Chính vì vậy mà họ đã xây dựng được bản sắc riêng, coi nhân viên như “thành viên trong gia đình”, không đánh giá nhân viên dựa vào kết quả nhất thời mà “đào tạo con người theo tầm nhìn dài hạn”.
Nguồn gốc của suy nghĩ coi nhân viên là “nhân tài” được xuất phát từ “Chủ nghĩa đại gia đình” mà họ đã dày công xây dựng.
Với văn hóa công ty như vậy, tại Toyota, sự khác biệt giữa giám đốc và nhân viên công xưởng thực ra chỉ “sự phân chia trách nhiệm”.
Những người lãnh đạo trong công ty dù sao cũng chỉ là một nhân viên. Và giám đốc là người có trách nhiệm xây dựng môi trường để nhân viên dễ làm việc và phát huy được năng lực của mình.
Ông Ryokou Kaine người đã từng có nhiều năm kinh nghiệm làm việc tại phòng nhân sự và tổng hợp của Toyota đã kể lại rằng: “Toyota tuy không có một người thủ lĩnh thực sự nhưng lại sản sinh ra rất nhiều nhân tài đóng vai trò là thủ lĩnh cấp cao ngay tại nơi làm việc”.
“Tại Toyota có tồn tại những chức vụ như ‘Nhóm trưởng’, ‘Tổ trưởng’, ‘Xưởng trưởng’. Họ chính là những nhân tố kéo cả tổ chức tiến lên. Theo tôi để đào tạo được những con người như vậy, Toyota đã xây dựng cho mình bản sắc riêng là ‘đào tạo con người theo tầm nhìn dài hạn’.”
Tất cả nhân viên đều tự giác làm việc như một leader
Tại công xưởng của Toyota, để nhân viên có thể sản xuất ra sản phẩm với hiệu suất cao thì “5S”, “Kaizen” và “Giải quyết vấn đề” là những phương pháp làm việc được thực hiện triệt để.
Mọi nhân viên tại đây đều được học những phương pháp trên thông qua công việc hàng ngày tại công xưởng để nâng cao giá trị gia tăng trong công việc của bản thân. Ngoài ra, họ còn mang trách nhiệm của người leader để truyền tải kiến thức và kinh nghiệm của mình cho lớp người kế cận. Đây chính là phương pháp giúp Toyota đào tạo con người từ thế hệ này sang thế hệ khác.
Quá trình này không những giúp mỗi nhân viên trưởng thành, mà còn là nền móng cho sự phát triển vượt bậc của công ty.
“Bởi vì tôi nhà nhân viên hạng bét”
“Nên làm theo những gì cấp trên nói là cách làm nhẹ nhàng nhất”
Sẽ không có những câu nói như thế này được phát ra tại Toyota. Vì nếu làm việc một cách thụ động thì khó có thể làm được những công việc mang lại giá trị gia tăng cao.
Dù một nhân viên nào đó không ở cấp bậc quản lý đi chăng nữa nhưng nếu dưới họ có một nhân viên vào sau thì họ cũng phải phát huy năng lực lãnh đạo. Có nghĩa là ít nhất nhân viên đó phải có trách nhiệm hay phải tự trở thành mỗi leader trong phạm vi công việc của mình.
Điều quan trọng nhất đối với mỗi nhân viên là phải luôn nghĩ rằng “Mình là leader” để tự giác trong công việc hàng ngày.
[divider]
Bùi Linh
Tham khảo: “トヨタ仕事の基本大全_ The ultimate business skills Toyota way”
