VẤN ĐỀ
“Tôi hiện đang làm việc tại bộ phận thiết kế sản phẩm mới. Trong số nhân viên tôi đang quản lý có cả nhân viên trẻ và nhân viên lâu năm. Vì thế việc phân chia công việc sao cho hợp lý luôn làm tôi đau đầu. Giao nhiều việc cho nhân viên trẻ thì hầu như họ không hoàn thành công việc như tôi kỳ vọng, còn giao nhiều việc cho nhân viên nhiều kinh nghiệm thì họ có vẻ không hài lòng. Gần đây, lượng công việc tăng lên đáng kể nên nếu việc phân chia không tốt sẽ ảnh hưởng tới tiến độ công việc chung. Liệu có cách làm nào hiệu quả không cho trường hợp của tôi hay không?”
Phóng viên: Đúng là việc phân công công việc cho cấp dưới không hề đơn giản. Tôi nghĩ có rất nhiều người quản lý phải đau đầu về vấn đề này. Do sự phát triển rất nhanh của kỹ thuật và sự đa dạng hóa trong nhu cầu của khách hàng khiến khối lượng công việc tăng lên đáng kể, nhưng ngược lại thời gian phát triển sản phẩm lại bị rút ngắn đáng kể. Mặc dù công việc đã nhanh chóng được phân chia cho tất cả nhân viên, nhưng họ lại không thể thực hiện được với tốc độ người quản lý mong đợi.
Như các công ty khác, chắc chắn Toyota cũng trong hoàn cảnh tương tự. Vậy người quản lý tại Toyota có bí quyết gì để phân chia công việc hiệu quả không thưa ông?
Ông Yasumei: Người quản lý tại Toyota luôn ý thức rằng việc phân chia công việc cho cấp dưới là rất quan trọng. Vì thế, trước tiên họ phải đưa ra được “Hình thái lý tưởng” đối với công việc và giải thích rõ cho nhân viên hiểu về hình thái này. Sau đó, họ sẽ tạo động cơ làm việc cho cấp dưới để họ làm việc hết mình.
Việc này nghe có vẻ khó nhưng thực chất chỉ đơn giản là giải thích cho cấp dưởi hiểu về lý do vì sao công việc họ được giao lại cần phải làm. Để làm được điều này, người quản lý cần phải tự suy nghĩ cách biến chỉ thị và mệnh lệch từ trên thành biểu thị phù hợp với cấp dưới ở bộ phận của mình. Việc sử dụng câu từ giúp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên cũng luôn được để ý. Ví dụ, thay vì ra lệnh “Hãy làm cho tôi việc này” thì nên động viên “Chúng ta hãy cùng cố gắng hoàn thành công việc” hoặc “Tôi kỳ vọng cậu sẽ hoàn thành tốt công việc này”.
Nếu người quản lý làm được việc này thì nhân viên cũng sẽ hiểu được tầm quan trọng của công việc mình được giao và họ sẽ cảm thấy rằng “Mình đang được giao một công việc quan trọng”. Từ đó, họ sẽ cảm thấy có trách nhiệm và khát vọng làm việc. Và như thế người quản lý hoàn toàn có thể hi vọng nhân viên sẽ hoàn thành tốt hơn yêu cầu ban đầu.
Phóng viên: Nếu không nắm được tâm lý của nhân viên sẽ khó có thể giải thích được cho họ hiểu tầm quan trọng của công việc được giao phải không thưa ông?
Ông Yasumei: Tôi thấy một điều cần để ý là người quản lý không nên chỉ truyền trực tiếp chỉ thị hay mệnh lệnh từ trên xuống mà nên suy nghĩ và giải thích theo cách riêng của mình. Những câu nói kiểu “Lệnh trên đưa xuống như thế nên cậu phải làm”, “Tôi cũng không hiểu ý nghĩa của công việc này lắm nhưng là chỉ thị từ trên nên làm thôi” là không thể chấp nhận được. Bởi vì nếu làm thế, đối với nhân viên thì người quản lý chỉ có nhiệm vụ không hơn không kém người truyền tin, và đương nhiên họ sẽ không tin tưởng vào những người như vậy. Với những nhân viên ôm cục tức “phải làm công việc này” đương nhiên chúng ta sẽ không thể kỳ vọng họ sẽ đưa ra một thành quả lớn.
Người quản lý phải là người có truyền đạt được suy nghĩ của mình, trách nhiệm trong công việc và động cơ làm việc tới nhân viên. Tuy nhiên, không ít người lại chọn cách sử dụng quyền lực để ra lệnh trong công việc “Công việc là như thế này, hãy làm ngay cho tôi”. Tức là người không biết làm gì nếu không có chỉ thị từ trên xuống. Những người chỉ biết nói sao làm vậy mà không suy nghĩ thì dẫu có lòng trung thành lớn thế nào đi chẳng nữa cũng khó kỳ vọng tạo ra đột phá trong công việc.
Đừng phán đoán chỉ dựa vào chức vụ
Phóng viên: Vậy thì khi phân chia công việc cho từng nhân viên, người quản lý cần chú ý điều gì thưa ông?
Ông Yasumei: Theo tôi ngoài mục tiêu của công ty và bộ phận thì người quản lý phải nắm được mục tiêu của từng nhân viên hướng tới. Hơn nữa, việc sử dụng 5W1H ( When, Where, Who, What, Why, How) để biểu thị thông tin về công việc sẽ bàn giao cũng rất quan trọng. Chúng ta không nên nhầm lẫn giữa việc chia việc một cách không rõ ràng và việc kỳ vọng nhân viên sẽ làm việc hết mình để đưa ra thành quả cao.
Trong nhiều công ty Nhật Bản, việc phân chia công việc theo chức vụ là rất phổ biến. Nhưng theo tôi nên phân chia công việc theo năng lực của từng cá nhân. Và để làm được điều này thì cần nắm rõ được năng lực của nhân viên hàng ngày.
Phóng viên: Tôi nghĩ ngày nay có rất nhiều quản lý đang làm việc với từ nhân viên trẻ tới người nhiều kinh nghiệm. Vậy theo ông họ nên phân chia công việc theo năng lực thay vì chức vụ như hiện nay?
Ông Yasumei: Theo tôi trên cở sở nắm bắt chính xác năng lực của toàn bộ nhân viên, người quản lý nên chia công việc phù hợp với khả năng của nhân viên trẻ và nhân viên lâu năm. Những nhân viên lâu năm là những người đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm, kiến thức, kĩ thuật nên hãy giao cho họ những công việc tương đương với trình độ đó.
Ví dụ, cùng là tổ trưởng nhưng có người 30 tuổi cũng có người 50 tuổi, chúng ta không thể giao cùng một công việc chỉ bởi vì họ có cùng chức vụ. Người tổ trưởng 30 tuổi, từ giờ trở đi cần tích lũy thêm kinh nghiệm quản lý nên hãy giao cho họ cũng công việc về quản lý. Ngược lại, nếu giao những công việc người tổ trưởng 50 tuổi làm được cho người 30 tuổi có thể quá sức. Đối với người tổ trưởng 50 tuổi mà lại giao việc tương ứng với người cùng cấp 30 tuổi có thể gây cho họ những bất mãn như “Kinh nghiệm bao nhiêu năm của mình hình như không có ích cho công ty thì phải???”, suy nghĩ này sẽ khiến họ muốn nghỉ việc và cống hiến cho một công ty khác nơi trân trọng kinh nghiệm của họ. Vì thế khi giao việc cho những nhân viên lâu năm cần nói với họ rằng “Làm ơn sử dụng kinh nghiệm phong phú và kĩ thuật cao anh có được để giúp đỡ mọi người trong công việc”.
Giao việc nhầm dẫn tới phải dừng dây chuyền sản xuất
Thực ra ở Toyota cũng từng có ví dụ thất bại khi chỉ nhìn chức vụ để giao việc. Tại một công xưởng, sau khi nhận chức được vài tháng, người tổ trưởng A đã gây ra một sự cố.
Có một ngày, khi người xưởng trưởng phải đi công tác, ông đã giao toàn bộ công việc lại cho tổ trưởng A “Cậu có toàn quyền ngày hôm nay, tất cả nhờ cậu nhé”. Tuy nhiên, do mới trở thành tổ trưởng nên A vẫn chưa có nhiều kinh nghiệm. Chính vì vậy mà phán đoán sai lầm của A đã khiến dây chuyền phải dừng sản xuất trong một thời gian dài.
Trong công xưởng có một nhân viên B là người dày dạn kinh nghiệm nên đáng ra người xưởng trưởng phải dặn A rằng “Nếu không hiểu hãy hỏi anh B” thì đã không có sự cố đáng tiếc xảy ra. Thực ra, tổ trưởng A cũng biết anh B là một nhân viên nhiều kinh nghiệm nhưng do được xưởng trưởng giao toàn quyền xử lý nên đã tự ái mà không hỏi.
Phóng viên: Tôi đã hiểu nguy cơ khi giao việc chỉ đánh gia dựa vào chức vụ. Đúng là việc cần nhìn nhận rõ đặc trưng và năng lực của nhân viên rất quan trọng.
Ông Yasumei: Đúng vậy. Nhiều người quản lý thường nhầm rằng giao việc xong là kết thúc nhưng việc này chỉ làm nhân viên dần xa lánh thêm mà thôi. Vì thế, sau khi giao việc hãy theo dõi và giúp đỡ họ là việc rất quan trọng. Khi nhân viên gặp vấn đề khó, hãy tạo điều kiện và môi trường để họ tập trung suy nghĩ giải quyết chúng.
Bùi Linh
Theo Nikkei Monozukuri
