1. Tốn công đi làm tài liệu Kaizen mới chính là việc làm lãng phí
Hiện nay, tại Nhật Bản, hầu như không một xí nghiệp nào không áp dụng Kaizen (cải thiện). Nội dung và cách tiến hành có thể khác nhau nhưng phần đông đều dựa trên ý tưởng của nhân viên và ý kiến của khách hàng để làm cơ sở. Tại những xí nghiệp tích cực đẩy mạnh các phong trào hoạt động này, họ còn thường xuyên tổ chức các buổi phát biểu quy mô.
Bất kì ai cũng thích việc được biểu dương trên những khán đài lộng lẫy, nhưng ông Ono Taiichi (phó giám đốc đương thời tại Toyota) thì lại có suy nghĩ hoàn toàn ngược lại, ông không thích hoạt động này. Nhóm Kaizen của Toyota cũng đã từng nhờ ông đến góp mặt ở buổi phát biểu Kaizen của họ nhưng ông đã từ chối thẳng thừng và mắng rằng “Chúng ta thực hiện Kaizen để loại trừ sự lãng phí.Vậy mà các cậu lại tốn công làm ra những tư liệu lãng phí để dùng trong các buổi phát biểu như vậy là sao?”
Việc mọi người tốn thời gian để thu thập dữ liệu và làm tài liệu cho các buổi phát biểu Kaizen mới chính là nguyên nhân gây nên lãng phí. Nếu muốn biết thành quả của Kaizen thì hãy nhìn vào quá trình và kết quả ở nơi sản xuất. Đó là suy nghĩ của ông Ono.
2. Chuẩn bị những “khán đài cảm xúc” mà ai cũng muốn được bước lên
Tại một xí nghiệp, chỉ trong vòng nửa năm, số lượng phương án kaizen được đưa vào thực hiện đã vượt quá 7000. Nhiều người khi đến tham quan xí nghiệp đã giật mình với số lượng phương án Kaizen khổng lồ như vậy và đã hỏi “Với một phương án Kaizen như vậy thì công ty thưởng bao nhiêu tiền?”
Trên thực tế, với mỗi một phương án Kaizen thì người đưa ra được nhận không quá 300 yên (khoảng 400VNĐ) . Dù có nhận được giải thưởng đi chăng nữa thì cũng chỉ có 5000 yên,và giải cao nhất tối đa cũng chỉ có 10000 yên .
Chủ xí nghiệp đó nói rằng: “Phần thưởng lớn nhất cho những phương án Kaizen không phải là tiền mà chính là tư thế lắng nghe thuyết trình của những đề án đó” và “Thay vì cho tiền vào phong bì rồi trao cho họ thì việc chuẩn bị sẵn tinh thần lắng nghe và coi trọng tâm huyết của họ mới là việc quan trọng”.
Đã từng có thời kì các nhà lãnh đạo khích lệ mọi người bằng tiền, nhưng lượng đề án Kaizen được nhân viên nghĩ ra chỉ tăng nhất thời chứ không duy trì được lâu.
Vậy thì các vị lãnh đạo đã làm gì để duy trì được cố lượng đề án được được đưa ra ? Đó là bởi vì sự chuẩn bị chu đáo dành cho người có công một khán đài lộng lẫy về mặt tinh thần. Sau khi chọn lựa một số đề án Kaizen ưu tú thì người chịu trách nhiệm thẩm tra (có thể chính là giám đốc) sẽ trực tiếp đến nơi sản xuất và lắng nghe thuyết trình của người suy nghĩ ra phương án.
Thông thường, những nơi khác sẽ chọn cách kiểm tra tài liệu, dữ liệu rồi nghe bài thuyết trình ở hội trường. Đó là phương pháp làm việc mà ông Ono phản đối. Tuy nhiên ở công ty này, người thẩm tra sẽ đi tới tận xưởng, cùng với người đưa ra đề án quan sát trực tiếp kết quả thu được và từ từ cùng lắng nghe, trò chuyện.
Người đề xuất có thể là nhân viên trẻ, nhân viên hợp đồng hay thậm chí là người được thuê làm việc bán thời gian. Họ sẽ đứng trước lãnh đạo hay cán bộ có kinh nghiệm để phát biểu và đưa ra kết quả của quá trình “tôi đã Kaizen như thế này!” Nhân viên thẩm tra sẽ trực tiếp xem xét, thử nghiệm và sau đó khen ngợi: “Rất tốt, rất tuyệt vời, thật không thể tin được. Anh đã đưa ra ý tưởng rất hay!”, nhưng không dừng ở đó, người ấy sẽ còn dưa ra thêm ý kiến đóng góp: “Nếu anh làm như thế này thì không chừng sẽ còn tốt hơn nữa!”, “Lần sau hãy thử giải quyết vấn đề này nhé!”
Những người lãnh đạo lại luôn chủ trương rằng:”Thuyết trình hay hay không thì không quan trọng,chỉ cần thuyết trình mà thể hiện được tinh thần tâm huyết là đủ”.
Khán đài cảm xúc rạng ngời và cảm giác được trân trọng chẳng phải chính là nguyên nhân gây khích lệ cho việc đưa ra đề án Kaizen hay sao?
Toyota đã trở thành số một thế giới như thế nào?
Kaizen không thể chỉ dựa vào một người mà dựa vào việc tập hợp trí tuệ của nhiều người. Để có thể tập hợp được nhiều người thì cần thiết phải có một mô hình tổ chức luôn khuyến khích và trân trọng những ý tưởng được đưa ra. Nếu muốn thúc đẩy hoạt động Kaizen thì trước tiên hãy học cách trân trọng và lắng nghe kỹ càng ý tưởng mà nhân viên đưa ra.
Người dịch: Nguyễn Thị Kiều Chinh
Theo cuốn “Toyota’s Amazing Improvement Techniques” – Yoshihito Wakamatsu
