Như đã giới thiệu trong phần trước, tại Toyota có tồn tại khái niệm “Hiện trường – Hiện vật”. Với suy nghĩ “chỉ cần quan sát hiện trường, có thể nhìn ra chân tướng của sự việc”, dù vấn đề có xảy ra đi chăng nữa, chúng ta cũng có thể đưa ra ngay phán quyết sau khi quan sát thương phẩm, sản phẩm và hiện trường. Đó là lý do vì sao nếu chỉ sử dụng dữ liệu, tài liệu khi thảo luận trong cuộc họp thì chúng ta khó có thể nhìn thấy bản chất của vấn đề.
Khi xảy ra vấn đề, đương nhiên điều quan trọng nhất là phải tin tưởng lời trình của nhân viên. Tuy nhiên, con người luôn có xu hướng muốn che giấu sự thật nên khó có thể báo cáo sự việc thật 100%. Vì thế có khả năng họ sẽ thuật lại sự việc theo hướng có lợi cho bản thân mình.
Ngược lại, hiện vật (thương phẩm, sản phẩm) có tại hiện trường sẽ không biết nói dối. Chỉ cần quan sát hiện trường chúng ta sẽ nhìn thấy những gì đã xảy ra. Vì thế, cấp trên tại Toyota thường không ỷ lại hoàn toàn vào báo cáo của cấp dưới, mà phải tự mắt mình quan sát hiện trường và nắm bắt tình hình thực tế.
Có một quản lý cấp cao khác tại Toyota, khi nghe thấy một nhân viên chịu trách nhiện bảo trì máy tại công xưởng bị thương khi đang làm việc, chẳng quản đêm hôm ông đã ngay lập tức tới xưởng. Xuống tới nơi, ông bò xuống phía dưới máy để xác nhận “hiện trường” xem nhân viên của mình làm việc trong môi trường như thế nào. Hành động của ông xuất phát từ suy nghĩ nếu tự mình trải nghiệm lại thực tế, biết đâu có thể nhìn ra vấn đề.
Khi tự mình bò trên sàn bám đầy dầu bẩn và chui vào khoảng không tối tăm dưới chiếc máy, ông đã đưa ra ngay chỉ thị với người chịu trách nhiệm trực tiếp “Làm việc trong khoảng trống hẹp và tối thế này thì có xảy ra tai nạn cũng chẳng có gì lạ, cậu hãy giải quyết vấn đề này ngay cho tôi.”
Đây là câu chuyện về thói quen xác nhận Hiện trường – Hiện vật đã ngấm vào máu vào nhân viên Toyota, kể cả khi họ đã trở thành quản lý cấp cao.
“Hiện vật” chính là mỏ ngọc đối với hoạt động kaizen
Tại Toyota, suy nghĩ như thế này đã được thấm nhuần nên họ có thói quen coi “Hiện vật” chính là “mỏ ngọc” trong hoạt động kaizen. Chuyên gia đào tạo Kenji Nakagami kể lại rằng “Chúng tôi có nguyên tắc phải bảo toàn hiện trường xảy ra sự cố cho tới khi tìm ra được nguyên nhân cốt lõi”.
“Trong chi tiết xảy ra tai nạn nghiêm trọng luôn ẩn chứa những manh mối quan trọng để giải quyết vấn đề. Đối với nhân viên làm việc trực tiếp tại hiện trường, chi tiết bị lỗi là những chi tiết không thể sử dụng được nữa nên họ thường có tâm lí muốn vứt bỏ. Tuy nhiên, càng những chi tiết như vậy càng phải lưu giữ lại. Tôi cũng đã có lần nói với cấp dưới ‘Cậu phải thu ngay lại chi tiết đó cho tôi!’ và yêu cầu chạy ra khu vực rác thải để tìm lại.
Khi đã tìm được nguyên nhân cốt lõi thì có thể bỏ đi, nhưng cho đến lúc đó chi tiết lỗi cần được trưng bày tại nơi dễ thấy trong công xưởng. Đương nhiên, việc này không nhằm mục đích cảnh cáo đương sự, mà để triệt để thông báo với mọi người rằng gợi ý kaizen luôn có trong ‘Hiện vật’.”
Chuyên gia đào tạo Takuo Oumi cũng cho rằng “Tại hiện trường luôn ẩn chứa những gợi ý kaizen mà chúng ta không dễ dàng trông thấy”.
“Khi còn làm tại Toyota, tôi đã từng nhận được chỉ thị ‘Cậu hãy đi quan sát bãi rác thải vào mỗi buổi sáng’ từ cấp trên. Ban đầu tôi hoàn toàn không hiểu ý đồ của cấp trên, nhưng khi đến nơi tôi nhận ra đây là nơi chi tiết lỗi được vứt bỏ. Đương thời, trình độ quản lý chưa được như bây giờ nên khi xuất hiện hàng lỗi, nhân viên tại hiện trường có thể tự ý phán đoán và vứt bỏ.
Về nguyên tắc, khi xuất hiện hàng lỗi, nhân viên buộc phải viết báo cáo nộp cho cấp trên. Việc này khá phiền phức nên họ đã chọn phương án vứt luôn cho nhanh. Cấp trên khi đó đã nhận ra vấn đề nên đã yêu cầu tôi như vậy. Thực ra, những “hiện vật” bị vứt bỏ chính là kho báu chứa những gợi ý kaizen.”
Ngay cả đối với văn phòng, nơi công việc cá nhân thường có xư hướng bị bí mật hoá, “Hiện trường – Hiện vật” cũng rất quan trọng.
Đừng chỉ dựa vào báo cáo của cấp dưới, bạn nên tiếp cận vấn đề bằng cách tới trực tiếp hiện trường. Nếu làm được như vậy, bạn có thể sẽ nhận ra được vấn đề cốt lõi không được đề cập trong bản báo cáo của cấp dưới.
Ví dụ, khi bạn cùng cấp dưới xuống hiện trường nơi xảy ra sự cố. Dẫu cấp dưới có kết luận rằng nguyên nhân sự cố là do chất lượng của sản phẩm, nhưng thực ra vấn đề có lẽ lại nằm ở cách xử lý của cấp dưới.
Nếu có thể bạn sẽ nắm lấy cơ hội này để cùng cấp dưới đi trực tiếp tới gặp khách hàng. Biết đâu, đây sẽ là đầu mối để truy ra bản chất của vấn đề.
Mang “Hiện vật” vào phòng họp
“Hiện vật” đôi khi sẽ trở thành người bạn đáng tin cậy đối với cấp dưới.
Ông Kenji Nakagami kể rằng “Khi báo cáo với cấp trên, chỉ cần đưa hiện vật ra, ông ấy sẽ hiểu ngay lập tức”.
“Khi xảy ra vấn đề, tôi phải báo cáo ngay với cấp trên. Nhưng nếu không có hiện vật, tôi sẽ gặp khó khăn để truyền đạt và mất rất nhiều thời gian. Để tránh điều này xảy ra, tôi chỉ cần mang ‘hiện vật’ vào phòng họp. Như vậy, chỉ trong thoáng chốc, mọi người sẽ hiểu ngay được điều gì đã xảy ra, và cần phải thực hiện đối sách như thế nào cho hợp lý. Cấp trên cũng tránh triệt để được việc nghe những điều không cần thiết. Vì thế, nếu có trong tay ‘hiện vật’, chắc chắn tôi sẽ mang vào phòng họp. Cũng chính vì vậy mà tôi luôn nói rằng ‘hiện vật’ chính là mỏ ngọc.”
“Hiện vật” không chỉ có ích khi xảy ra sự cố mà còn hiệu quả trong nhiều trường hợp khác như khi phát biểu.
Ví dụ, trong cuộc họp phát triển sản phẩm mới, dẫu bạn có sử dụng bao nhiêu luận văn hay dẫn chứng để thuyết trình về đề án cho sản phẩm mới đi chăng nữa, cũng rất khó để truyền đạt rõ cho mọi người có thể tưởng tượng. Đặc biệt với những sản phẩm hoàn toàn mới thì còn khó nữa. Vì thế, sẽ chẳng có ai hiểu và đồng cảm cùng bạn và đương nhiên sản phẩm sẽ bị phản đối và loại bỏ.
Trong trường hợp như vậy, bạn nên chuẩn bị sẵn mẫu thử dù có chỉ làm bằng tay hoặc phim về thiết kế thì người nghe sẽ dễ hình tượng hơn và đương nhiên cuộc thảo luận sẽ đi theo chiều hướng tích cực.
Đó là lí do vì sao càng những người làm tốt công việc thì lại càng coi trọng “Hiện vật”.
POINT: Luôn tồn tại những điều “nói dối” trong tài liệu hay cuộc thảo luận tại các cuộc họp. Vì thế, nếu xây dựng được thói quen quan sát “hiện trường”, chúng ta có thể nhìn thấy vấn đề thực sự và phương án giải quyết.
___________________________
Bùi Linh
Tham khảo: Thói quen tại Toyota.
