“Tôi là người đứng đầu bộ phận thiết kế. Gần đây vấn đề nổi bật trong bộ phận là các nhân viên trẻ đang trững lại, phát triển chậm hơn. Hiện tại công ty đang muốn tăng lượng công việc trên mỗi nhân viên trẻ lên nhưng với năng lực hiện tại sẽ không thể đáp ứng được yêu cầu này. Liệu có cách nào để thúc đẩy nhân viên trẻ phát triển hơn nữa không?”
Chúng ta sẽ cùng ông Yasumei cùng trao đổi để biết Toyota giải quyết vấn đề làm sao để thúc đẩy sự phát triển của nhân viên mới.
Phóng viên: Hiện tại, theo tôi được biết thì bộ phận phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp Nhật Bản đang lúc nào cũng bận rộn. Điều này có đúng không thưa ông?
Ông Yasumei: Đúng vậy, nhưng không chỉ riêng bộ phận phát triển sản phẩm mà các bộ phận các cũng vậy. Hầu hết các doanh nghiệp Nhật Bản đang cố gắng hạn chế việc tăng nhân viên. Vì thế họ đòi hỏi nhân viên phải có năng lực giải quyết được nhiều hơn công việc so với trước đây. Điều này cũng dễ hiểu khi tại các nước đang phát triển, các công ty sản xuất không những có lợi thế nhân công rẻ mà năng lực kĩ thuật của họ cũng đang dần được cải thiện. Để giải quyết bất lợi về chi phí nhân công, các nhà quản lý Nhật Bản mong muốn nhân viên của mình phải phát triển nhanh hơn. Đứng trên quan điểm của mình, tôi không đồng ý với cách làm này.
Liệu có thể đào tạo được “nhân viên làm được việc” chỉ trong thời gian ngắn?
Phóng viên: Vậy ông có thể chia sẻ cho độc giả biết Toyota có bí mật gì để giải quyết vấn đề thúc đẩy sự tiến bộ của nhân viên trẻ không?
Ông Yasumei: Thật đáng tiếc, Toyota làm gì có bí quyết đó. Bởi họ không bao giờ tiếc thời gian và tiền của đầu tư đào tạo nhân viên trẻ và cũng không có ý tưởng nào để đào tạo được nhân viên làm được việc chỉ trong một thời gian ngắn.
Văn hóa Toyota luôn “coi trọng phát triển con người”. Vì vậy, họ không bủn xỉn khi đầu tư cho công tác đào tạo. Ngoài ra, họ cũng không có tư tưởng phải thu lại ngay số tiền đã bỏ ra đào tạo nhân viên của mình.
Đây chính là đặc trưng của Toyota mà nhiều công ty Nhật Bản khác không nhìn thấy. Rất nhiều công ty Nhật Bản luôn đòi hỏi nhân viên phải tạo ngay ra kết quả tương ứng với số tiền đã đầu tư. Và họ nghĩ rằng “Chẳng thấy nhân viên làm ngay ra thành quả nên bỏ ngay việc đầu tư tiền để đào tạo”. Suy nghĩ này ngược với tư tưởng của Toyota.
Điều này cũng giống với việc đầu tư tiền để phát triển kỹ thuật mới. Khi bỏ tiền tìm hiểu kỹ thuật mới, hầu như các công ty cũng không thể chắc chắn sẽ thành công. Đầu tư đào tạo nhân viên cũng vậy, không thể đòi hỏi nhân viên phải đạt ngay năng lực, kỹ năng, kiến thức tương ứng với số tiền đã bỏ ra.
Tóm lại, Toyota không có ý định đào tạo nhân viên trong một sớm một chiều. Đầu tư cho nhân viên là khoản đầu tư dài hạn và nó thể hiện mức độ quan tâm đến việc đào tạo nhân viên đến đâu. Vì thế Toyota sẵn sàng đợi đến 7 năm cho một nhân viên trưởng thành.
Nhiều nhà quản lý nói rằng “Công ty của tôi rất chú ý đến việc tào tạo nhân viên mới”. Nhưng khi được hỏi: “Thế kế hoạch đào tạo của ông ra sao?” thì phần nhiều đã trả lời rằng họ thường đầu tư từ vài tháng cho tới 1 năm. Tôi không nghĩ những công ty thế này thực sự coi trọng việc nuôi dưỡng nhân viên của mình.
Phóng viên: Thông thường thời gian tại vị có giới hạn nên nhiều nhà quản lý lo lắng rằng nếu đầu tư quá nhiều thời gian đào tạo nhân viên thì họ sẽ khó có thể hoàn thành được mục tiêu thành quả đã đặt ra.
Ông Yasumei: Nếu nói như vậy thì họ đã trối bỏ công việc đào tạo như một phần công việc hàng ngày của mình. Tôi thường nghe thấy “Tôi không cần phải đào tạo nhân viên mà muốn họ tự phát triển”. Ở những bộ phận, công ty như thế này thì không thể nói nhân viên đang được đào tạo. Thế nên, họ không có tư cách khi phán xét vì sao nhân viên không trưởng thành hơn nữa.
Người quản lý của Toyota coi việc đào tạo nhân viên như một phần công việc của mình. Sẽ không quá khi nói rằng họ sử dụng quá nửa thời gian ở công ty cho việc đào tạo. Tuy nhiên, trách nhiệm này lại không được công nhận như một điều đương nhiên ở nhiều công ty khác. Theo tôi quá bán sẽ nghĩ rằng đây là công việc của bộ phận nhân sự. Mặc dù luôn mồm nói rằng “việc đào tạo nhân viên trẻ rất quan trọng” nhưng thực ra họ đã sử dụng bao nhiêu giời gian cho việc này?
Đây có thể là vấn đề của công ty khi không coi đây là tiêu chí đánh giá người quản lý. Bởi họ quan tâm nhiêu hơn đến doanh thu, lợi nhuận và chạy theo chủ nghĩa thành quả. Chính vì vậy, năng lực của nhân viên trẻ cũng bị đánh giá theo doanh thu mà họ tạo ra.
Gần đây tôi thường nghe cụm từ “Phát triển dài lâu” từ cách doanh nghiệp Âu Mỹ. Để doanh nghiệp phát triển bền vững thì việc người quản lý phải đạo tạo đàng hoàng nhân viên ở nhiệm kỳ của mình rồi trao lại chiếc gậy đó cho người kế nhiệm.
Để có được Toyota của ngày hôm nay đều nhờ công của lớp người đi trước 10, 20 năm. Họ không chỉ chăm chăm nâng cao thành tích của mình và ưu tiên lợi nhuận mà đã chú trọng đào tạo nhân viên kế cận để phát triển công ty. Đây chính là lý do Toyota đã đạt được thành tích kinh doanh như ngày hôm nay.
Phóng viên: Tôi đã hiểu tầm quan trọng của việc phát triển năng lực nhân viên trẻ. Nhưng dù sao thì sự phát triển của từng nhân viên vẫn có khoảng cách nhất định. Theo ông làm sao để nhân viên có thể trưởng thành?
Khuôn mặt tươi cười và tư thế luôn cố gắng cũng là sở trường
Ông Yasumei: Theo tôi điều quan trọng nhất là phải tận lực nâng cao động lực và mong muốn làm việc cho nhân viên. Điều này phù hợp với tất cả nhân viên chứ không riêng gì nhân viên chậm phát triển.
Thời gian còn làm việc ở Toyota, tôi cũng từng nắm vị trí quản lý đến 300 nhân viên. Có một năm, bộ phận của tôi tiếp nhận 6 nhân viên nữ mới, trong đó có một người làm việc khá chậm so với số còn lại. Cô thường để xảy ra lỗi trong công việc. Sau 3 tháng kể từ khi bắt đầu vào bộ phận, tôi không hề thấy cô có gì tiến bộ.
Sau nửa năm thì cô đã nói với các nhân viên nữ khác rằng mình muốn nghỉ việc “Tôi không muốn làm phiền tới mọi người nữa”. Và tôi cũng nói với cô “Đúng là cô làm việc khá chậm và không nhanh nhẹn như người khác. Nhưng cô có hai điểm có thể chiến thắng người khác đó là khuôn mặt luôn tươi cười và tư thế luôn cố gắng trong công việc”.
Tôi đã nói với cô sở trưởng của mình và kì vọng của tôi với cô ấy. “Khuôn mặt tươi cười và tư thế luôn cố gắng trong công việc chính là nguồn gốc sức mạnh của cô. Chẳng ai đòi hỏi cô có thể làm được ngay khi mới chỉ vào bộ phận trong 6 tháng. Điều tôi kì vọng ở cô chính là tư thế học việc chăm chỉ rồi áp dụng cho công việc. Cô có thể cảm thấy mình không làm được việc gì có ích cả nhưng thực ra dưới con mắt của mọi người thì chỉ như thế là đủ rồi.”
Và cô đã không để tôi phải thất vọng, 3 năm đó khả năng làm việc của cô không hề thua kém những bạn cùng trang lứa. Đến năm thứ 6 kể từ khi vào công ty, cô đã nhận trách nhiệm một phần trong việc đào tạo nhân viên mới và tạo ra không ít nhân viên xuất sắc sau đó.
Đây liệu có phải việc người quản lý nên làm trước khi ngồi lo lắng rằng nhân viên sẽ phát triển chậm lại hay không?
Bùi Linh
Theo Nikkei Monozukuri
