Tại sao chúng ta phải tập trung vào một công việc và gắn nó với một môi trường hoàn cảnh nhất định, điều mà sẽ rất khó với chúng ta. Tại sao chúng ta không “gạt bỏ” những điều đó đi để bộ não của chúng ta có thể làm việc một cách tự nhiên. Trong nghiên cứu về sự tập trung, chúng tôi đã sử dụng rất nhiều công cụ để giúp những nhà quản lý ngăn chặn sự phân tán. Một ứng dụng có tên gọi là Freedom cho phép bạn khóa kết nối internet trong một khoảng thời gian nhất định và ứng dụng Concentrate là dịch vụ để khoanh vùng những chương trình bạn cần cho những công việc cụ thể. Nhà cựu điều hành Apple, Linda Stone là người đặt ra thuật ngữ “Sự tập trung từng phần liên tục” để mô tả thói quen của chúng ta trong việc rà soát công việc theo hàng ngang một cách liên tục thay vì tập trung hoàn toàn vào một nhiệm vụ nhất định. Bà đề xuất một cách đơn giản đó là tắt hết các thiết bị công nghệ đi.
Việc kiểm soát các dòng thông tin như trên sẽ giúp một vài người trong một vài tình huống cảm thấy mình “có vẻ” tập trung hơn và làm việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là cảm giác của họ phản ánh đúng thực tế. Một nghiên cứu trên 300 công nhân được thực hiện tại trường đại học Melbourne cho thấy rằng mặc dù những người sử dụng internet với lí do cá nhân tại nơi làm việc cho rằng họ làm việc kém hiệu quả đi, nhưng nó lại thực sự làm tăng năng suất của họ thêm 9%. Tất nhiên, điều này không đúng với những người “nghiện internet” hay sử dụng mạng xã hội quá nhiều. Nhưng đối với những người có suy nghĩ đơn giản, coi việc lướt web chỉ là công cụ hay giải trí, thì nó giúp họ tỉnh táo và cải thiện khả năng làm việc khi trở lại với công việc. Hiện tượng này được viết tắt là WILB cho cụm từ “workplace internet leisure browsing”. Có lẽ những nhà quản lý nên tìm cách để sử dụng nó như là một sự phân tán tích cực với tác dụng giảm sự căng thẳng và tăng sức sáng tạo.
Các nhân viên IBM (trong ví dụ phía đầu bài viết) đã đưa ra một chiến lược nâng cao năng suất bằng cách phân tán sự tập trung cuộc họp trực tuyến của họ một cách có chủ ý. Charles Hamilton, một nhà lãnh đạo chiến lược tại IBM giải thích rằng, các nhà quản lý của họ thường có xu hướng thích tham gia những cuộc họp ảo. Lý do bởi việc gõ tin nhắn liên tục (mà họ gọi là “back chatting”) đã trở thành một thói quen. Và trên thực tế, khi tính năng này không được bật lên, các nhà lãnh đạo của họ sẽ cảm thấy lo lắng rằng có ai đó đang không lắng nghe. Do vậy, bằng cách sử dụng những cuộc trò chuyện ảo, các nhà quản lý có thể đánh lừa tâm trí họ. Và từ đó, họ cũng có thể thúc đẩy khả năng tham gia các cuộc gọi nhóm. Mọi người có thể trả lời mà không làm gián đoạn và đảm bảo toàn bộ cuộc nói chuyện diễn ra một cách trôi chảy và hiệu quả.
Ở mức độ cá nhân, một ví dụ điển hình là nhà cựu phát triển phần mềm, Aza Raskin, của Mozilla và bây giờ là giám đốc điều hành của Massive Health. Raskin biết rằng ông không thể dành cả ngày chỉ tập trung vào những công việc quan trọng nhất. Vì vậy ông đặt những giới hạn lên việc phân chia sự tập trung của ông bằng cách sử dụng hai máy tính, một tại chỗ làm việc và một cái khác tại phòng lớn. Công việc mà ông phải hoàn thành được nạp vào máy tính đầu tiên, không có kết nối internet. Chiếc máy tính còn lại cho phép truy cập thư điện tử và trang mạng. Chiếc thứ ba, cách đó vài bước, được kết nối với Twitter và blog của ông ấy, với một nhắc nhở trên màn hình có nội dung về “những công việc thực mà ông cần làm phải làm tại bàn làm việc”. Chiến lược của ông là làm cho những gián đoạn ít có cơ hội xuất hiện hơn. Tuy nhiên, ông cũng không phải là người nghiêm ngặt tới mức nghiêm cấm tuyệt đối “gián đoạn”, bởi với ông việc tập trung hoàn toàn là không cần thiết và vượt ngoài khả năng, ngay cả trong môi trường làm việc rất lý tưởng trong thời đại ngày nay. Ba chiếc máy tính của Raskin giúp ông “lập trình” một cách quy củ các gián đoạn và suy nghĩ trong một ngày làm việc của mình.
Biên dịch: Naphasy
link bài viết: https://hbr.org/2012/01/three-skills-every-21st-century-manager-needs
