Nhìn công ty hợp tác ở cương vị kẻ dưới là một sai lầm
Dẫu công ty có cố gắng kaizen như thế nào chăng nữa mà không nhận được sự hợp tác của những công ty cung cấp vật liệu và linh phụ kiện thì công ty đó sẽ không thể tạo ra những sản phẩm tốt, và cũng không thể nâng cao được năng lực cạnh tranh. Nếu muốn cung cấp cho khách hàng “những sản phẩm tốt hơn, nhanh hơn và rẻ hơn” thì cần phải lôi kéo công ty hợp tác cùng thực hiện kaizen.
Một công ty nọ có một vị giám đốc mới nhận chức, điều đầu tiên mà ông ta thay đổi chính là cách nhìn của nhân viên về công ty hợp tác, luôn coi họ ở cương vị thấp hơn.
Từ trước tới nay, những người phụ trách việc thu mua nguyên vật liệu luôn tỏ thái độ với công ty hợp tác theo kiểu “chúng tôi mua hàng giúp cho các ông”, và mặc dù họ luôn đến đúng hẹn cũng bắt họ phải chờ đợi. Tuy nhiên, ông giám đốc mới lại có cách suy nghĩ khác. Khi nhân viên của công ty hợp tác đến, đích thân ông ra chào hỏi, và khi họ ra về thì ông tiễn họ ra tới tận cửa.
Một nhân viên trong bộ phận thu mua nguyên vật liệu giật mình với hành động của ông giám đốc mới, đã đến thắc mắc với ông ”Chúng ta bỏ tiền ra để mua sản phẩm của họ thì tại sao lại phải đối xử với họ lịch sự như vậy?”. Ông giám đốc trả lời rằng “Vậy thì anh có thể thay thế cho công ty đó chế tạo ra những thiết bị và lập tức cung cấp nó cho công ty ta được không?”, “Anh không thể làm được đúng không?”
Sau đó ông giám đốc chỉ bảo cho anh ta trong phương thức làm việc của Toyota “Công đoạn trước là thần thánh, công đoạn sau là khách hàng”
“Không riêng gì công ty đó, bất cứ công ty hợp tác nào cũng vậy, họ làm giúp cho chúng ta những sản phẩm mà chúng ta không làm được, chúng ta cần phải biết ơn vì sự tồn tại của họ. Vì vậy việc đối xử lịch sự với họ là việc đương nhiên.”
Nếu muốn yêu cầu công ty hợp tác giảm giá thành thì hãy cùng họ đưa ra sáng kiến kaizen (cải thiện)
Ông giám đốc mới không những đối xử lịch sự với công ty hợp tác mà còn bắt đầu ghé thăm công ty họ và đưa ra ý kiến “Hãy đưa ra phương pháp kaizen để có thể sản xuất những thiết bị rẻ hơn, tốt hơn”. Cùng với đó ông góp ý cho họ những chỗ không hợp lý. Hơn nữa, khi có yêu cầu từ phía công ty hợp tác, ông còn phái nhân viên đến đó giúp họ làm ra những sản phẩm tốt hơn.
Kết quả thu được là mối quan hệ với công ty hợp tác trở nên tốt đẹp hơn cả sự tưởng tượng và giá thành phía bên công ty hợp tác cũng dễ dàng thương lượng hơn.
Việc nói đơn thuần “Hãy giảm giá thành vật liệu cho chúng tôi” thì nó chỉ là lấy đi lợi ích của đối phương. Tuy nhiên, nếu cùng với họ đưa ra trí tuệ và tiến hành kaizen để sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn, đương nhiên chúng ta cũng có thể thu mua sản phẩm với giá thành rẻ hơn. Theo phương thức sản xuất của Toyota “Việc quan trọng không phải là mua sản phẩm rẻ hơn mà là sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn”.
Công việc có thể giúp chúng ta thiết lập mối quan hệ với rất nhiều người. Kaizen cũng giống như vậy. Khi bắt đầu thì chỉ bản thân và những thành viên trong cùng bộ phận cùng làm là đủ, nhưng sau đó để kaizen hiệu quả hơn thì liên kết của công đoạn trước- sau và các bộ phận là không thể thiếu.
Việc gọi công đoạn trước- sau là một công ty khác cũng không phải là không có. Để làm một kaizen tuyệt vời thì việc lôi kéo các bộ phận khác trong công ty là chưa đủ, mà cần phải lôi kéo cả công ty hợp tác cùng chung tay hiệp lực.
Toyota đã trở thành số một thế giới như thế nào?
Dẫu bản thân có gọi nơi thu mua nguyên vật liệu là đối tác hay công ty hợp tác bao nhiêu lần chăng nữa mà họ không nghĩ như vậy thì cũng không mang lại kết quả gì. Cần phải tôn trọng, thiết lập mối quan hệ và cùng họ suy nghĩ phương pháp để có thể sản xuất sản phẩm tốt hơn và rẻ hơn.
Người dịch: Nguyễn Thị Kiều Chinh
Theo cuốn “Toyota’s Amazing Improvement Techniques” – Yoshihito Wakamatsu
