Nguồn: bongbvt.blogspot.com
Dẫu có phân tích thế nào đi nữa mà không đưa ra đối sách cụ thể thì khó giải quyết vấn đề
Trong hoạt động Kaizen (cải thiện) tại Toyota, nguời ta luôn nhắc đi nhắc lại rằng: “Đừng trở thành chuyên gia chuẩn đoán, hay là một chuyên gia chữa trị”. Có nghĩa là, nguời ta không cần đến những nguời chỉ biết khua môi múa mép mà không hành động.
Ông Ono Taiichi vẫn thuờng la mắng cấp duới: “Ai cũng có thể chuẩn đoán đuợc những căn bệnh ở trong công xửơng nhưng nên nhớ rằng các anh không phải là những chuyên gia chuẩn đoán. Hãy là các chuyên gia chữa trị để tiến hành Kaizen công xuởng. Dẫu các anh có chuẩn đoán tốt đến đâu đi nữa thì cũng không làm công xuởng tốt lên đuợc”.
Trên thế giới, không ít các nhà tư vấn hay các chuyên gia sau khi phân tích mọi vấn đề vẫn không thể đưa ra một đơn thuốc đúng bệnh. Đây chính là vấn đề. Nếu chỉ phán rằng “Không thể hiện trạng này tiếp tục” thì ai cũng có thể nói đuợc nhưng vấn đề lại nằm ở chỗ khi bị hỏi “làm thế nào thì tốt” thì họ lại không trả lời đuợc. Những lí luận như thế này thuờng không mang đến cho chúng ta những câu trả lời cụ thể.
Trong hoạt động Kaizen, điểm mấu chốt không phải nằm ở chỗ “Cố gắng hết sức có thể” mà lại nằm ở giải pháp cụ thể “Nếu làm như thế này thì có thể giải quyết đuợc vấn đề”.
“Nếu chỉ biết chỉ trích những vấn đề đang tồn đọng thì đừng đến đây, hãy đến khi bạn mang theo những giải pháp cụ thể”
“Đừng chỉ đạo cho cấp duới phải làm sao để đánh dấu O hay X vào sản phẩm đã hoàn thành, hãy chỉ cho họ suy nghĩ làm sao để tất cả sản phẩm đều đạt yêu cầu”
Nếu không có phản biện hãy tạo ra phản biện
Đối với hoạt động Kaizen việc “để ý” là không thể thiếu. Tuy nhiên, không ít nguời có để ý thấy vấn đề nhưng vẫn làm ngơ như không biết bởi vì họ cảm thấy việc tìm ra đối sách để giải quyết vấn đề khá phiền phức. Họ thuờng né tránh việc chỉ trích vấn đề và thuờng nghĩ việc giải quyết nó không phải công việc của mình. Với những nguời như thế này, không sớm thì muộn cấp trên hay đồng nghiệp cũng đặt câu hỏi về vai trò của họ trong công ty.
Ví dụ, trong một công xuởng sản xuất ô tô, truớc bộ phận lắp ráp thuờng có các bộ phận dập, bộ phận hàn, bộ phận sơn… Nếu một trong các bộ phận này xảy ra vấn đề thì chiếc xe không thể đuợc hoàn thành. Khi toàn bộ dây chuyền phải dừng lại vì lỗi thì sẽ có những nguời bàng quan mà nói rằng “Vấn đề này do lỗi của bộ phận A” và cũng có những nguời cùng cấp duới ngay lập tức di chuyển sang bộ phận đó và giúp đỡ khắc phục lỗi vừa xảy ra. Vậy thì ai là nguời sẽ nhận đuợc lòng tin của đồng nghiệp?
Tất nhiên, không phải ai cũng ngay lập tức có thể trở thành một chuyên gia trị liệu. Dẫu có đưa ra những phuơng án cụ thể vẫn gặp phải không ít biện như “Làm thế không đuợc” hoặc ”làm thế này thì tốt hơn”. Và nhiều nguời cũng sẽ nghĩ ngay rằng “Đã cất công suy nghĩ và đưa ra ý kiến vậy mà toàn bị phản đối”.
Nhưng đừng vội tự ái, những hoạt động Kaizen sẽ chỉ tiến triển tốt khi có những phản biện như thế. “Nơi nào không có phản biện tức là nơi đó đang bỏ qua hay chưa thực sự hiểu vấn đề. Nếu không có hãy tạo ra phản biện. Sau khi lí giải hết đuợc phản biện mới bắt đầu bắt tay vào làm”.
Ông Eiji Toyoda – Nguyên cố tổng giám đốc của Toyota vẫn luôn nói rằng “ Tôi luôn muốn các bạn tự suy nghĩ bằng chính cái đầu của mình, đừng nói với tôi rằng bạn làm việc chỉ bởi vì đây là phuơng châm của công ty hay chỉ đạo của cấp trên”.
Biên tập: Bùi Linh
Theo cuốn “Toyota’s Amazing Improvement Techniques” – Yoshihito Wakamatsu
