Một trong những đặc trưng của Toyota chính là việc có rất nhiều nhóm đoàn thể trọng công ty. Không chỉ là nhóm trong cùng nơi làm, mà có cả những nhóm cùng ngành nghề, nhóm cùng trường xuất thân, nhóm cùng sở thích hoặc hội đồng hương.
Sau năm 1950, khi đã vượt qua được nguy cơ phá sản bằng cách trả một cái giá hy sinh vô cùng lớn, các nhóm như vậy lần lượt được lập ra và tồn tại cho tới ngày hôm nay. Tóm lại là hoàn toàn không có sự bài xích hay kì thị trong tổ chức. “Nhóm” chính là nơi để hình thành “những mối quan hệ ngang-dọc-xéo” vượt ra khỏi phạm trù như tuổi tác, chức vụ hay chuyên môn. Nhờ đó, mạch giao tiếp trong công ty ngày càng được đa dạng hoá.
Ví dụ như cũng có trường hợp nhân viên tìm ra được đầu mối giải quyết vấn đề nhờ thảo luận với người trong cùng nhóm nhưng ở một bộ phận khác. Cả những lúc đau đầu với với mối quan hệ giữa bản thân và cấp trên cũng đồng dạng. Hoặc khi đang cố gắng tiến hành một cải cách, có thể sử dụng những mối quan hệ ngang-dọc-xéo để chẩn đoán tình hình một cách gián tiếp và tiếp tục tìm kiếm phương hướng.
Có một người quản lý của một nhà sản xuất đang muốn tiến hành cải cách dựa trên nền phương thức sản xuất Toyota. Ông dần tập một thói quen mặc thường phục đến thăm công trường vào giờ giao ban buổi đêm. Từ khi trở thành quản lý, ông chủ yếu phải đưa ra những chỉ thị và ngày càng khó khăn để nghe được ý kiến thành thật của các tổ trưởng quản lý dây chuyền, do vậy ông đã quyết định mặc thường phục và đến nói chuyện với họ dưới hình thức chuyện phiếm. Nhờ vào những câu chuyện gợi mở vấn đề và dò hỏi cảm tưởng kiểu:” Có vấn đề này xảy ra, tôi muốn cải thiện tình hình bằng cách này, anh nghĩ sao?”, ông dần tìm ra điều cần làm, điểm cần cải thiện.
Lắng nghe cảm nghĩ thật từ hiện trường sẽ giúp có những phản hồi trong công việc.
Trong cách kaizen (cải thiện) của người quản lý này tuy vẫn gặp nhiều ý kiến phản đối. Nhưng lượng thông tin ông nhận được không chỉ đơn thuần là một chiều, bao gồm cả thông tin chính thức được phát biểu tại các cuộc họp và cả thông tin không chính thức nghe được từ công xưởng. Hai loại thông tin này nhiều lúc không đồng nhất với nhau và có nhiều trường hợp thông tin không chính thức mới đúng thể hiện bản chất vấn đề của công xưởng.Chính vì vậy mà người quản lý này mới chú trọng đến việc mặc quần jean lên mà đi đến công xưởng nói chuyện phiếm.
Điều quan trọng là cần phải duy trì giao tiếp mật thiết hàng ngày nhằm nắm rõ tiến độ cải cách, tình huống của công ty và cách suy nghĩ của nhân viên bằng cách nhận phản hồi chân thật từ công xưởng.
Để làm điều đó thì chỉ dùng những cách chính thống là không đủ. Tham gia vào nhiều nhóm trong công ty sẽ giúp ích rất nhiều. Tuy không phải công ty nào cũng có nhiều nhóm, đoàn thể nhưng nếu bỏ công phu một chút thì việc tạo dựng các mối quan hệ ngang-dọc-xéo hoàn toàn không khó. Những mối quan hệ ấy sẽ trở thành nền tảng cho sự tin tưởng và sức thuyết phục ở nhiều phương diện.
Kết luận: Nếu trong công ty không có hội nhóm, đoàn thể thì hãy tự tạo những mỗi quan hệ ngang-dọc-xéo. Thậm chí hãy tạo cả những mối quan hệ ngoài công ty. Công việc tiến triển chính là nhờ vào các mối quan hệ. Để làm tốt công việc, hãy vượt qua rào cản chức vụ, chuyên môn và không được đóng khung trong công ty, những mối quan hệ như vậy sẽ giúp ích rất nhiều cho công việc của bạn.
Nguồn: trích 図解：トヨタのすごい習慣＆仕事術ー若松義人
Người dịch: Trịnh Trần Khánh Duy.
